海尔企业培训工作的原则是“干什么學(xué)什么，缺什么补什么，急用(yòng)先學(xué)，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文(wén)化的内容。对于企业文(wén)化的培训，除了通过海尔的新(xīn)闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用(yòng)之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文(wén)化培训方面进行了丰富多(duō)彩的、形式多(duō)样的培训及文(wén)化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文(wén)艺表演、找案例等用(yòng)员工自己的画、话、人物(wù)、案例来诠释海尔理(lǐ)念，从而达成理(lǐ)念上的共识。

 

    “下级素质低不是你的责任，但不能(néng)提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理(lǐ)人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组長(cháng)都必须為(wèi)提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大學(xué)授课或接受海尔大學(xué)培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能(néng)参与职務(wù)升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很(hěn)好的體(tǐ)现：部下的升迁，反应出部门经理(lǐ)的工作效果，部门经理(lǐ)也可(kě)据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理(lǐ)就是不称职。為(wèi)调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大學(xué)每月对各单位培训效果进行动态考核，划分(fēn)等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

 

     二、海尔的实战技能(néng)培训

 

 

 

      海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具體(tǐ)实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理(lǐ)人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有(yǒu)一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可(kě)升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。