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好的企业年度培训方案需基于胜任力模型
发布时间：2016-11-24 11:16:40 发布者：铁赢企管
企业做年度培训计划前，一般先要建立各个岗位的胜任力模型，建立胜任力模型，目前有(yǒu)很(hěn)多(duō)的做法，铁赢（中國(guó)）推荐采用(yòng)了BEI（Behavior event interview）法，BEI是一种专业性很(hěn)强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有(yǒu)限的时间里挖掘出大量有(yǒu)价值的信息是我们建立胜任力模型的关键。
（1）、访谈简介
首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍,并告知被访的管理(lǐ)人员者访谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用(yòng)是创造融洽和谐的谈话气氛。有(yǒu)时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
（2）、了解职责
访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有(yǒu)困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他(tā)描述日常工作并举例说明，以便从具體(tǐ)细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行為(wèi)事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。
（3）、行為(wèi)事件描述
这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。
為(wèi)得到每个“故事”的完整信息,通常需要被访者不断地回答(dá)下列问题：
当时的情形怎样?為(wèi)什么会这样?
事情涉及到哪些人?
当时您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做?
实际上您是怎么做的?您说了些什么?
最终结果如何?
这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行為(wèi)事件,就是描述过于简单，还有(yǒu)些被访者洋洋洒洒以至于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分(fēn)體(tǐ)现：通过有(yǒu)目的的提问，帮助访谈者整理(lǐ)思绪，引导他(tā)们集中谈论真正體(tǐ)现其个人特质的关键事件，并针对谈话具體(tǐ)内容追问下去，直到获得所需的信息。
例如，被访者说道：“我请财務(wù)总监说服了会计主任”，仅有(yǒu)这一信息并不足以证明被访者是否具有(yǒu)相关的胜任力。访谈者需要马上追问：“你是怎么想到请财務(wù)总监做说服工作的？请他(tā)帮助时你是怎么说的？”。被访者回答(dá)：“因為(wèi)财務(wù)总监对这个项目很(hěn)了解，并且在成本控制的灵活度方面有(yǒu)更大的决策权，我相信他(tā)会理(lǐ)解并支持我们的建议。他(tā)从财務(wù)的角度更能(néng)够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……”访谈者随即把回答(dá)记下。这些代表性事件的细节，就是发现“冰山(shān)”水面以下的部分(fēn)、分(fēn)析出相关的个人特质，从而建立胜任力模型的“原料”。要确定一个岗位的核心胜任力，通常需要许许多(duō)多(duō)这样的原料。
（4）、任职者特质归纳
此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能(néng)、个性等特征，有(yǒu)时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有(yǒu)两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他(tā)的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
（5）、编写访谈报告
访谈结束，访谈者应向被访者致謝(xiè)，接着开始整理(lǐ)访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有(yǒu)的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他(tā)的工作场所的特点有(yǒu)时也需被记下。访谈报告即成為(wèi)competency测评的原材料。
（6）编码（Coding）是关键
做完BEI，competency就出来了吗?且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行“测”和”评”的是分(fēn)析和确定competency的过程，也就是编码。
编码的作用(yòng)在于将BEI所收集到的“故事”细节分(fēn)类并量化。但在分(fēn)类和量化前必须先判断手中的信息是否可(kě)编码，基本条件包括:所描述的内容是否被访者的亲身经历、行為(wèi)是否已完成、是否足够具體(tǐ)。凡是不符合以上条件的都属于不可(kě)被编码的信息。我们将被访人的行為(wèi)描述转化為(wèi)胜任力类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分(fēn)出层级。例如，我们胜任力工作小(xiǎo)组分(fēn)析访谈报告后发现，销售主管优异组和胜任组的主要差异之一是影响他(tā)人决策的能(néng)力。我们的工作小(xiǎo)组讨论后确认其為(wèi)该我们企业销售管理(lǐ)人员的核心胜任力之一，命名為(wèi)“人际影响力”，同时根据我们企业具體(tǐ)情况将其分(fēn)為(wèi)四级，得出这一胜任力的定义和层级标准。然后将发现的其它核心胜任力按同样的方法命名和分(fēn)级，便形成了该我们企业销售管理(lǐ)人员的胜任力模型。同样的流程我们可(kě)以建立管理(lǐ)人员的胜任力模型。
当然，实际的编码过程遠(yuǎn)比上述介绍的复杂得多(duō)。一般来说，编码的“产出”是一个胜任力的标准文(wén)档——“胜任力模型”，内容包括每一种胜任力的定义及其层级定义，有(yǒu)时还包括相关的行為(wèi)案例。
