企业如何培训帅才
发布时间：2016-10-11 17:55:11 发布者：铁赢企管
现代企业培训人才非常重要，而培养企业帅才又(yòu)是企业的重中之重，到底如何培养帅才，铁赢（中國(guó)）认為(wèi)可(kě)以从以下几点来开展：
第一式:扎鞋垫法
柳传志(zhì)说,培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理(lǐ),不能(néng)一开始就给他(tā)一块上等毛料做西服,而应该让他(tā)从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做長(cháng)裤、衬衣,最后才是做西装。不能(néng)拔苗助長(cháng),操之过急。即使是帅才,也要从最基本的工作做起,待到经验和能(néng)力都达到时,再给予更高的平台。
神州数码总裁郭為(wèi)做联想副总裁时不过30岁出头,但他(tā)在联想同样是从秘书做起,岗位先后变动达十余次,每个岗位都有(yǒu)不同类型的业務(wù)内容。按郭為(wèi)的说法,他(tā)的工作是从给老板开車(chē)门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位,到公关部做经理(lǐ)。一年后做集团办公室主任经理(lǐ)。在之后的几年里,他(tā)做过业務(wù)部门的总经理(lǐ)、企业部的总经理(lǐ),负责过财務(wù)部门的工作,被派到广东惠州联想集团新(xīn)建的生产基地,也去过香港联想负责投资事務(wù)。
而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起,两年后成為(wèi)当时一个不太重要的业務(wù)部CAD部门的经理(lǐ)。做业務(wù)部经理(lǐ)时,杨元庆利用(yòng)与美國(guó)惠普公司的业務(wù)往来关系潜心學(xué)习惠普公司的管理(lǐ),不仅使任职部门的营业额快速增長(cháng),而且带出一支优秀的队伍,因工作出色调到联想微机事业部做总经理(lǐ)。在微机事业部,杨元庆使联想電(diàn)脑市场份额在两年间获得大的飞跃,又(yòu)被委以重任。就这样,一步一步登上联想集团总裁位置。
柳传志(zhì)培养杨元庆、郭為(wèi)的做法:第一,让帅才们逐渐参与决策,参与管理(lǐ),以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致,同时要求他(tā)们不能(néng)当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考、创造执行的发动机,可(kě)以指导,但绝不代替他(tā)们自己。第二,先把责权利说清楚,然后放手给他(tā)们以机会和舞台,让他(tā)们在工作中锻炼成長(cháng)。
这样做的好处:一是群策群力,企业能(néng)避免大的决策失误和经营震荡;二是帅才们有(yǒu)职有(yǒu)权,积极性能(néng)调动起来;三是他(tā)们独当一面后,柳传志(zhì)也能(néng)腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更長(cháng)遠(yuǎn)的问题。
第二式:赛马法
联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。柳传志(zhì)说,只有(yǒu)在赛马中才能(néng)识别好马,才能(néng)发现千里马;折腾是检验人才的唯一标准。在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他(tā)做事。
联想“赛马法”包括三个方面的含义:要有(yǒu)“赛场”,即為(wèi)帅才提供合适的岗位;要有(yǒu)“跑道”划分(fēn),不能(néng)乱哄哄挤作一团,必须引导他(tā)们有(yǒu)秩序地竞争;要制订比赛规则,即建立一套较為(wèi)科(kē)學(xué)的绩效考核和奖励评估系统。
联想从1994年开始,每到新(xīn)年度的3、4月间都会进行组织机构、业務(wù)结构的调整。在这些调整中,管理(lǐ)模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可(kě)能(néng)多(duō)的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马”。
早在上世纪九十年代初,联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员的年龄结构存在一个很(hěn)大矛盾,最初创业的一代当时约占总人数的40%,平均年龄46岁以上;另外60%是刚从學(xué)校毕业或从社会上招聘来的,平均年龄26岁左右。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可(kě)能(néng)会导致两种后果:一是五年后,当老一代联想人需要退居二線(xiàn)时,联想可(kě)能(néng)会后继乏人;二是五年后,50多(duō)岁的老一代联想人虽没有(yǒu)退居二線(xiàn),但计算机界的竞争日新(xīn)月异,从观念上和市场竞争上,联想可(kě)能(néng)会掉队。
联想意识到了这点后,便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里,虽然遇到了很(hěn)大的阻力和困难,年轻人还没获得大家认可(kě),但联想在用(yòng)人、选拔人才时始终贯彻这一策略。
杨元庆和郭為(wèi)也正是在这个时候开始不断提拔的。1990年郭為(wèi)任联想业務(wù)二部总经理(lǐ),1991年杨元庆任联想CAD部门总经理(lǐ)。好马开始显山(shān)露水了。
第三式:索骥法
柳传志(zhì)说,接班人问题要早做考虑;办公司就是办人;德才兼备最好,实在不能(néng)兼得时,应该将“德”放在第一位;一流的人才都是善于总结的。
联想在创业初期,没有(yǒu)成型的领导素质模型,但有(yǒu)个朴素的要求“德才兼备”。到上世纪80年代末,联想开始将人才分(fēn)成“三个层次”:好员工:有(yǒu)责任心,能(néng)独立完成本职工作的人;骨干或经理(lǐ):有(yǒu)责任心和上进心,能(néng)带领一班人完成工作的人;领军人物(wù)(即帅才):有(yǒu)责任心、上进心、事业心,能(néng)带领一个团队制定战略,并将战略推向成功的人。联想还把帅才细化為(wèi)十项全能(néng):很(hěn)强的适应能(néng)力;很(hěn)强的學(xué)习能(néng)力;很(hěn)强的总结能(néng)力;很(hěn)强的沟通能(néng)力;很(hěn)强的决策能(néng)力;正确认识自我的能(néng)力;顾全大局;实事求是;敢于承担风险,敢于面对困难;勤奋、吃苦。
杨元庆当初是抱着做技术工作的想法进入联想的,但进去后发现自己原来要每天往外跑。结果性格内向、言语不算流畅的杨元庆做起了销售,最后做到了总裁。其适应能(néng)力不可(kě)谓不强。
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