企业培训的六大阶段
发布时间：2016-10-10 16:10:51 发布者：铁赢企管
铁赢（中國(guó)）根据从业多(duō)年来的企业内训和咨询经验，对众多(duō)企业培训工作的现状进行深入剖析，发现各企业在培训工作方面存在着不同的“境界”和不一样的阶段归属，发现企业培训并依据其培训體(tǐ)系建设的完善程度将企业培训體(tǐ)系发展和完善过程细分(fēn)為(wèi)六大阶段：
第一阶段：企业培训意识萌芽阶段
处于此阶段的企业大多(duō)数是成長(cháng)型企业。企业总经理(lǐ)和管理(lǐ)者或是受外部环境的影响（比如这几年的“执行力”培训热），或是因為(wèi)企业遇到了棘手的问题，才意识到培训的需要。于是，主管培训负责人（此阶段企业通常情况下是没有(yǒu)专门负责培训的人员）则考察培训市场一番，选用(yòng)一些市场流行课程，或咨询一些培训公司，在其培训产品目录中选择课程。培训目的是為(wèi)了解决企业当前遇到的最棘手问题，比如服務(wù)意识不强或销售技能(néng)欠缺等。此类培训活动属于一种冲动性采購(gòu)或兴趣性采購(gòu)，觉得产品“眩”、“流行”，就觉得好，于是“乱購(gòu)”或“狂購(gòu)”一番。这种行為(wèi)往往导致培训效果打折扣、培训费用(yòng)“打水漂”的现象，但值得肯定的是企业培训的意识已开始被唤醒。
第二阶段：企业培训计划设置阶段
此阶段，企业培训负责人开始意识到“突击型”培训活动不划算，不能(néng)有(yǒu)效和系统地解决企业运营管理(lǐ)方面存在的各种问题，而且认识到培训是提高员工素质的一种投资行為(wèi)，所以开始有(yǒu)意识地根据企业全年的经营活动及其规律来制定年度培训计划，但因為(wèi)缺乏专业培训的工作人员，和企业内部职业的培训师而导致培训效果不佳。因此，员工培训需求的把握，培训课程的针对性设计，培训师的寻找成為(wèi)该阶段的重点和难点。
第三阶段：企业发展和员工素质提升结合阶段
在企业管理(lǐ)逐渐规范的公司里拥有(yǒu)每个岗位标准的工作说明书或岗位素质能(néng)力模型时，于是，企业开始以此作為(wèi)培训需求分(fēn)析的依据。通过找“差距”，找“问题”，来确定培训对象和培训需求，从而确定培训内容。企业在这个阶段，培训工作人员有(yǒu)意识地将培训活动和员工个人的职业素质、职业发展规划有(yǒu)机联系起来，有(yǒu)意识调动员工的积极和主动性，从而更好保证培训效果。而且，此时培训后考核合格成為(wèi)企业员工上岗资格的一部分(fēn)。
第四阶段：企业培训效果内化阶段
近几年面对竞争激烈的培训市场，多(duō)数企业对市场上的培训课程和产品奉行“拿(ná)来主义”。常常出现“病急乱投医”现象。通过企业不断的自省行為(wèi)和现代培训理(lǐ)念的熏陶，企业开始意识到培训活动需要“对症下药”、“量體(tǐ)裁衣”。这种课程定制是通过咨询顾问的方式来实现，以此达到有(yǒu)针对性的培训，有(yǒu)系统地开发，有(yǒu)定制化的培训效果。用(yòng)企业内部或行业的相关案例进行讲授课程，核心的课程由企业自己内部培训师授课。培训成為(wèi)企业管理(lǐ)者必备工具和与员工有(yǒu)效沟通的工作方式之一。此阶段不断通过培训案例和内部培训师的内化，将為(wèi)學(xué)员有(yǒu)效固化學(xué)习效果，為(wèi)企业沉淀价值和知识财富，企业拥有(yǒu)自己的“圣经”和“布道者”，宣讲企业自身的文(wén)化、理(lǐ)念、产品知识和管理(lǐ)经验。企业内部讲师通常是由企业高管、核心骨干及拥有(yǒu)专业技能(néng)人士来担任。培训方式比较多(duō)样化，但最大的问题是内部讲师的培训方法、培训专业性、培训能(néng)力还存在着不足，有(yǒu)待提升和进一步训练。
第五阶段：企业人才开发培育阶段
在21世纪企业大竞争的环境中，人才自主开发培养已成為(wèi)企业的核心竞争力之一。如今越来越多(duō)的企业家、总经理(lǐ)和职业经理(lǐ)人管理(lǐ)观念开始转变，将解决问题的培训思想转换成為(wèi)企业战略发展和人才自主培养相结合起来。到了这一阶段，人才自主培养的方式、方法和手段更加多(duō)元，通过企业内部的师徒帮教、导师制、脱产培训、OJT训练、员工自我學(xué)习、轮岗培训等方式相结合来，以培养企业所需的各类人才。并根据公司未来发展战略，做好人才储备和关键人才接班人培育，而培训和教练技术则成為(wèi)“人才制造”的核心工具.这个阶段具有(yǒu)一个显著的特征，就是人才培养的目标、规划和系统与企业内部人力资源管理(lǐ)中的岗位胜任力模型、绩效管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)、员工选拔晋升、岗位轮换管理(lǐ)等相关人力资源管理(lǐ)环节紧密联系，相辅相成，互相促进，从而形成强大的人力资源开发系统。
第六阶段：企业产业链人才开发阶段
大家应该清楚，世界500强企业如IBM、HP、三星、GE、西门子等國(guó)际知名企业都拥有(yǒu)自己的大學(xué)或商(shāng)學(xué)院，他(tā)们不仅仅為(wèi)企业内部塑造人才也為(wèi)社会上的企业和行业产业链培育各类专业人才。因此一流的企业最终都做成企业商(shāng)學(xué)院式的學(xué)习型组织，通过规划和设计出有(yǒu)效的管理(lǐ)工具、组织文(wén)化、品牌理(lǐ)念、技术升级成果等内容，把它们编辑成可(kě)传播、可(kě)操作的课程，在企业内部或面向社会进行培训和开发。例如：GE公司成為(wèi)培养CEO的摇篮；HP商(shāng)學(xué)院成為(wèi)為(wèi)社会上各行各业培养技术和管理(lǐ)人才；而松下所设置的培训课不仅每年為(wèi)内部员工服務(wù)，而且还為(wèi)客户和合作伙伴提供學(xué)习和进修的机会。
因此，在进化到第六阶段时，企业培训體(tǐ)系的发展是随企业的经营和战略发展而不断升级和完善的。当前國(guó)内企业发展日益成熟，知名企业培训體(tǐ)系也呈现“升级”趋势。比如海尔有(yǒu)自己的海尔大學(xué)，做汽車(chē)的吉利在北京有(yǒu)吉利大學(xué)，联想有(yǒu)自己的管理(lǐ)學(xué)院，华為(wèi)同样拥有(yǒu)管理(lǐ)學(xué)院和技术研修學(xué)校，慢慢地该类企业就带动了全國(guó)大多(duō)数企业越发重视培训。
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