在培训管理(lǐ)实践中HR通常会碰到诸如“公司高层对培训支持力度不够，不肯投入更多(duō)的培训经费”和“员工参与培训积极性不高，直線(xiàn)经理(lǐ)经常以部门工作任重而不乐意為(wèi)员工参加培开绿灯”等问题而大伤脑筋。其实，归根结底是HR还没很(hěn)好地解决培训的一个中心“培训究竟对谁有(yǒu)好处”。如果说HR不懂得培训的好处究竟有(yǒu)哪些，恐怕不现实。然而，现实中并非是每一个HR都能(néng)恰到好处地向培训的利益相关方（老板、员工、直線(xiàn)经理(lǐ)）“差异化”的阐述清楚“培训究竟对谁有(yǒu)好处”这个中心点。

 

    培训的中心点“培训究竟对谁有(yǒu)好处”

 

 

 

    培训的第一个基本点“培训需求分(fēn)析”

 

      是HR们在培训管理(lǐ)过程中做得最為(wèi)深入的工作了。值得一提的是在进行“培训需求分(fēn)析”时应当把握两个重点，一是“培训需求分(fēn)析”应当尽可(kě)能(néng)地让培训利益相关方充分(fēn)参与，杜绝那种凭“一张培训需求调查表”收集来的所谓的“数据”由HR进行分(fēn)析后形成的“培训需求”。而是要“创新(xīn)”培训需求调查分(fēn)析方法，比如针对培训经费出资方（老板）的培训需求分(fēn)析调查可(kě)采用(yòng)“深度访谈”方式进行。只有(yǒu)与老板面对面的进行深度访谈，HR才能(néng)真正了解到企业组织中哪些地方需要培训以及需要何种程度的培训，同时才可(kě)能(néng)真正了解到老板对企业培训的期望与要求。二是系统化地思考“培训需求分(fēn)析”中“组织分(fēn)析、任務(wù)分(fēn)析和人员分(fēn)析”，将三者有(yǒu)机结合起来，系统思考分(fēn)析。实践表明，中小(xiǎo)企业的培训需求分(fēn)析往往是容易把三者“顾此失彼”，常常是只重任務(wù)分(fēn)析而忽视“组织分(fēn)析”或“人员分(fēn)析”。诚然，由于管理(lǐ)的规范程度不够大多(duō)数的中小(xiǎo)企业没有(yǒu)建立起内部数据库，导致培训需求分(fēn)析过程中“人员分(fēn)析”相关数据不全甚至完全缺失。因此，筆(bǐ)者建议HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理(lǐ)与人力资源管理(lǐ)相关的数据，以备不时之需。

 

 

       在绝大多(duō)数的企业尤其是中小(xiǎo)企业的培训管理(lǐ)过程中恐怕是最為(wèi)缺乏的了。这种缺乏一方面将导致培训过程不完善，另一方面必将影响后续培训的开展，因為(wèi)没有(yǒu)任何一个Boss愿意為(wèi)看不到效果的培训投入“真金白银”。

 

 

 

 

        反应（Reaction)：针对學(xué)员对课程及學(xué)习过程的满意度进行评估。

 

       學(xué)习（Learning)：针对學(xué)员完成课程后所保留的學(xué)习成效进行评估。

 

 

 

        结果（Result)：针对训练的整體(tǐ)投资报酬率进行评估。