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培训體(tǐ)系建设进入3.0时代
发布时间：2016-05-10 10:19:40 发布者：铁赢企管
根据培训體(tǐ)系建设的成熟程度不同，每个企业面临的问题表现重点又(yòu)各不一样。总體(tǐ)而言，根据问题特征不同，我们可(kě)以将培训體(tǐ)系的成熟度分(fēn)為(wèi)四个时代。我们可(kě)以根据问题表现，来确定我们的培训管理(lǐ)工作重点。
1、
时代，零散阶段
这个阶段的企业，内部的培训预算很(hěn)少，或没有(yǒu)专门的内部培训师，培训工作基本靠员工自发的“分(fēn)享”和“助人為(wèi)乐”的原始热情在进行着。处于这个阶段的培训，打个比方，就好比吃“盒饭”，先不管有(yǒu)没有(yǒu)营养，先要让人都能(néng)吃到。
这个阶段的问题特征非常明显，表现如下：
1）培训职责不明确，也没有(yǒu)专人负责。
2）培训没有(yǒu)计划，想到哪做到哪，训后缺少评估和跟进。
3）外購(gòu)课程和选择老师时主要跟着感觉走，不知道如何确保课程质量。
4）培训是少部分(fēn)人的福利，大部分(fēn)人没有(yǒu)培训机会。
5）内部开发的课程内容单调，形式死板，激发不起學(xué)员兴趣。
本阶段培训管理(lǐ)工作的重点，就是让更多(duō)人获得培训机会，提高培训的覆盖面。培训方式更多(duō)采用(yòng)师傅带徒弟(dì)的在岗培训（OJT，on job training）。师傅秉持的是“师傅领进门，修行在个人”，师傅水平不一，带出来的徒弟(dì)就良莠不齐。
2、1.
时代，摸索起步阶段
这个阶段的企业，培训體(tǐ)系建设算是正式开始了。好不容易，也专门有(yǒu)人来负责培训工作了。企业主对培训的期待很(hěn)高，但对培训工作的职责并没有(yǒu)清晰界定，招聘来的培训管理(lǐ)者，对哪些是培训可(kě)以做的，哪些是应该培训做的，内心并没有(yǒu)数。同时由于该企业没有(yǒu)足够的培训管资源，培训部门影响力相对比较弱，被其他(tā)部门誉為(wèi)“花(huā)钱的部门”，培训管理(lǐ)者的工作开展起来也是相当不容易。
1）其他(tā)部门不配合，认為(wèi)培训是培训部门或人力资源部的工作。
2）培训计划不能(néng)满足业務(wù)发展与个人发展需求。
3）企业内的专家不愿意分(fēn)享自己的经验和隐性知识。
4）内训师不知道怎么选更合适，选出来不知道怎么管理(lǐ)。
5）培训工作做了很(hěn)多(duō)，但培训绩效无法有(yǒu)效呈现。
本阶段的培训管理(lǐ)工作的重点，满足岗位操作标准，业務(wù)能(néng)力合格达标。这个阶段，一些聪明的培训管理(lǐ)者，就会聚焦，有(yǒu)限的人力物(wù)力资源，集中投入到某一个关键重要部门的基层业務(wù)培训中。与该业務(wù)的老法师合作，梳理(lǐ)和提升某项关键业務(wù)技能(néng)。利用(yòng)3-6个月的时间，输出前后对比的培训成果，让大家看到培训产生的效果，从而提高培训部门的影响力。
3、2.
时代，快速发展阶段
在这个阶段，企业有(yǒu)了相对专业的培训群體(tǐ)在负责培训运营管理(lǐ)工作。企业主对培训的期望相对比较现实，企业培训也有(yǒu)了一定的内部自主开发的课程，内部讲师的资源也有(yǒu)一定积累，能(néng)主动开展一些相对體(tǐ)系化的业務(wù)类与管理(lǐ)类课程。同时，业務(wù)部门会主动邀请培训部门参与人才培养，培训管理(lǐ)者的工作开展有(yǒu)了一定的群众基础。总體(tǐ)来说，这个阶段的培训體(tǐ)系建设，自主跨部门地知识分(fēn)享，相对较弱。业務(wù)部门也是致力于管好自家的“两亩三分(fēn)田”，培训跨界合作，需要强烈地依靠“官方”和“上层”支持。
这个阶段，企业培训體(tǐ)系建设，通常会碰到以下问题，包括：
1）总部与下属公司的培训管理(lǐ)职责、流程不清。
2）课程體(tǐ)系建设缓慢，与企业岗位能(néng)力體(tǐ)系脱节。
3）内训师开发的课程的能(néng)力不足，不知道怎么办。
4）有(yǒu)e-learning平台，但上線(xiàn)人数少，仅用(yòng)来看课件和考试，學(xué)员不感兴趣。
5）对如何快速复制企业关键人才，找不到窍门
本阶段的培训管理(lǐ)工作的重点，快速高效复制优秀人才，扩大优秀人才群體(tǐ)。為(wèi)了实现这个目标，有(yǒu)的企业，会把内训师团队的选拔培养和管理(lǐ)激励，作為(wèi)当前培训管理(lǐ)工作的重点。
4、3.
时代，成熟优化阶段
这个阶段的培训，讲师體(tǐ)系与运营管理(lǐ)體(tǐ)系都相对规范成熟。培训管理(lǐ)者在相对稳定的轨道是运行，培训拥有(yǒu)良好的群众基础与历史累计，同时企业内的师资队伍也具有(yǒu)一定水平。这时候，需要培训管理(lǐ)者具有(yǒu)较好的前瞻思维，有(yǒu)序规划，引领企业培训出特色亮点。如何有(yǒu)效推动自主學(xué)习，让培训體(tǐ)系的管理(lǐ)运营工作从台前唱戏转為(wèi)幕后支持？如何有(yǒu)效缓解培训“疲劳症”，让培训工作置之死地而“浴火重生”？这些都是这个阶段的培训管理(lǐ)者要思考解决的问题。
这个阶段的培训體(tǐ)系建设，将会面临以下困境：
1）培训體(tǐ)系框架搭建好了，如何继续发展和完善，缺少有(yǒu)序规划。
2）培训體(tǐ)系与员工职业发展规划、企业人才战略脱节
3）缺乏快速有(yǒu)效地提炼和传播内部专家隐性知识的途径/手段。
4）塑造企业培训文(wén)化时，缺乏凸显特色的學(xué)习型组织建设或团队行动學(xué)习实践。
5）公司业務(wù)模式改变，培训體(tǐ)系不知道如何随之调整。
本阶段培训管理(lǐ)工作的重点，传播企业學(xué)习文(wén)化，打造學(xué)习型组织，进行知识管理(lǐ)。有(yǒu)的企业，通过制定标准的方式，大规模地进行内部课程定制和实用(yòng)工作手册整理(lǐ)。还有(yǒu)一些企业，会通过标准化“导师制”、“认证教练”的方式，鼓励跨部门跨层级的正式与非正式的知识分(fēn)享。
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