看苏宁张近东如何搞员工培训
发布时间：2016-05-09 12:21:07 发布者：铁赢企管
现如今，大多(duō)数的企业老板都了解到在人事上的投入不是费用(yòng)，而是投资，十年时间，苏宁累计培养出了3万多(duō)名优秀的零售管理(lǐ)人才，这个数据是非常惊人的，苏宁伴随着中國(guó)家電(diàn)行业成長(cháng)，在诸多(duō)竞争对手中存活至今，经历了由小(xiǎo)到大、由大到强的历程，不得不说依赖于一直以来的人才培养计划。
就如那些离职员工在回忆起苏宁时，也依然会心存怀念。让人吃惊的是，他(tā)们怀念的并不是安逸、舒适，反而恰恰是在苏宁经历的磨难，经受过的锻炼。比如培训，以及每年的大忙。想来，怀念的应该是在苏宁的成長(cháng)。
培训不走寻常路，打造文(wén)化统一步调
苏宁的培训不像一般的企业培训一样，组织几个或百来个人，邀请一批专家學(xué)者、讲师来為(wèi)企业员工做内训或听公开课，在苏宁，刚进入企业，就要在苏宁雨花(huā)台物(wù)流中心接受两个多(duō)星期的军训。
有(yǒu)的人会奇怪，又(yòu)不是學(xué)生，為(wèi)什么要参加军训呢(ne)？其实苏宁对于新(xīn)进职员的要求是能(néng)够建立一支与企业保持一支的队伍，用(yòng)同一个步调走路，军训能(néng)带给新(xīn)员工的是增进团队之间的感情，了解整个苏宁的团队精神，在军训中打造高度的协同性和互助性，提高员工的积极性和主动性。
当然除了集中军训，苏宁还会让新(xīn)员工接受终端轮岗、在岗學(xué)习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科(kē)目。在南京徐庄软件园的苏宁总部，能(néng)很(hěn)容易地分(fēn)辨出谁是“苏宁人”。白衬衫、黑西装，统一的工作服加上胸前金色的苏宁企徽，上至董事長(cháng)张近东，下至新(xīn)入职的一線(xiàn)员工，每个人都严格遵守这种有(yǒu)形和无形的“苏宁文(wén)化”。
围绕塑造文(wén)化、提升业绩、培养干部三大职能(néng)，苏宁建立了新(xīn)员工、企业文(wén)化、业務(wù)绩效、人才梯队、领导力等五大培训领域，涵盖了员工在企业发展中的每个阶段。
内部培养计划，稳定高管团队
企业最开始都会是老板拍板，接着企业大了，无法事无巨细，只好往下放权、授权，并且最终会变得规范化，一切都在制度内行事。这就要依赖于老板的信任，如果老板不信任手下的员工，那么整个放权授权过程就是虚设的，因此苏宁的内部培养计划很(hěn)好的抑制住了这个现象的发生，因為(wèi)是内部标准。
在苏宁不同级别的干部和中高层管理(lǐ)团队中，“1200工程”的成员平均占比20%以上。其中，高级管理(lǐ)人员中占到24%，总部各管理(lǐ)中心中副职高管比例达到47%。
和许多(duō)跨國(guó)企业拥有(yǒu)一整套“管理(lǐ)培训生计划”一样，苏宁為(wèi)“1200员工”制定了一条“更快捷”的成長(cháng)路径。对于“1200员工”来说，进入公司1-2年，快速融入并全面承担岗位职责；2-3年内，80%以上能(néng)够成長(cháng)為(wèi)部長(cháng)级以上的中层管理(lǐ)骨干；经过4-5年的锻炼，将成長(cháng)為(wèi)公司的中高层管理(lǐ)干部；5-7年将成為(wèi)公司的高管。
整个高管团队都是从一步一步提拔上来的，整个晋升机制非常流程化，优秀的干部要从基层一步步做起，一方面保证了干部的工作履历基础扎实，一方面也给下级干部更多(duō)的机会，苏宁还倡导培养事业经理(lǐ)人，鼓励员工树立遠(yuǎn)大的事业理(lǐ)想，并立足苏宁企业的平台，让员工与企业共同成長(cháng)，共享价值。
人才是企业坚实的基石，培训是打造人才的起步
张近东先生曾说过这样一句话：握在我手里的最大法宝就是人才，人才资本比货币资本更重要，是决胜的根本力量。强大的企业竞争，归根到底拼的就是人才和团队，人才是一个企业坚实的基石。
