在企业管理(lǐ)培训中，企业经常会遇到一个困惑，不知道怎么设计员工培训计划，近日,铁赢（中國(guó)）专家团队将企业常见问题及解决方案加以整理(lǐ)，各位在未来设计企业培训方案时可(kě)做参考......

1、   领导总是没时间，而下属总是没工作

现象：

（1）下属有(yǒu)工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花(huā)在為(wèi)下属解决问题上。

（2）领导授权不到位，不太相信下属有(yǒu)独立完成任務(wù)的能(néng)力。

根本原因：1、领导不懂得授权与监督。        2、没有(yǒu)锁定责任。

后果：1、领导花(huā)大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有(yǒu)足够时间把自己本职工作做好。

2、领导能(néng)力太强，导致员工能(néng)力得不到提升，很(hěn)难把公司战略执行出结果。

解决方案：1、在可(kě)监督的范围之内，领导尽可(kě)能(néng)多(duō)授权

2、明确一对一责任，制定奖惩

3、      培养下属的思考及解决问题的能(néng)力

2、老板有(yǒu)方向，没力量，员工有(yǒu)力量，没方向

根本原因：企业缺乏组织执行能(néng)力

问题背景：

 1、老板有(yǒu)战略，可(kě)没办法执行。员工有(yǒu)激情，可(kě)不知道怎样做

2、员工有(yǒu)激情，有(yǒu)能(néng)力，可(kě)是不知道怎么做。

问题后果：老板的战略意图没有(yǒu)办法去执行，影响企业未来長(cháng)遠(yuǎn)的去发展

解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合

2、      设立相应的流程，以确保战略可(kě)以转化為(wèi)实际行动。

3、企业高层思想不统一，各自為(wèi)政，互相拆台

根本原因：1）企业遠(yuǎn)景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益為(wèi)中心，而不以公司的结果為(wèi)导向。

后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。

解决方案：1）通过明确企业遠(yuǎn)景、战略目标、价值观，使高层思想统一。

2）把高层个人发展跟企业遠(yuǎn)景、战略目标相结合。

3）  根据遠(yuǎn)景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因： 如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有(yǒu)狼性

问题背景： 当年你的手下都是凶狠的战将,他(tā)们当年什么都没有(yǒu),所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他(tā)们开的車(chē)的档次，说话的口气，估计他(tā)们每个人的身家大概有(yǒu)几百上千万吧？有(yǒu)了这么多(duō)钱，他(tā)们几乎全都吃饱了，跟动物(wù)园里面的老虎有(yǒu)什么两样？

问题后果： 有(yǒu)能(néng)力的去了，没能(néng)力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文(wén)化

解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有(yǒu)的问题出发点以客户价值為(wèi)中心，而不是以自我為(wèi)中心；

2、用(yòng)制度来约束人                  

举    例：福建雅客食品

雅客食品老板陈天奖对中國(guó)的帝王之學(xué)很(hěn)有(yǒu)研究，同时他(tā)也是一个懂得用(yòng)先进管理(lǐ)手段去管理(lǐ)公司的老板。当雅客集团发展到一定规模的时候，他(tā)意识到必须在企业内部建立先进的管理(lǐ)體(tǐ)制，这个时候他(tā)考虑当初同他(tā)一起创业的元老可(kě)能(néng)会成為(wèi)企业管理(lǐ)现代进程中的阻力，于是他(tā)想了一个办法将这部分(fēn)人分(fēn)流出去：首先，他(tā)给了他(tā)们一筆(bǐ)非常可(kě)观的奖金，作為(wèi)对他(tā)们付出的一种回馈；然后，他(tā)扶持这些人成為(wèi)雅客的经销商(shāng)，从价格上给他(tā)们一些优惠，这样这些人未来的经济也有(yǒu)了保障，同时也同他(tā)接成了利益联盟。

5、元老级人物(wù)思维僵化，自以為(wèi)是，无功劳也有(yǒu)苦劳的思想根深蒂固，不接受新(xīn)的思想，造成企业失去活力。

根本原因：做商(shāng)人的底線(xiàn)是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因為(wèi)你做事的结果，而不是你付出了多(duō)少

问题背景：元老级人物(wù)认為(wèi)為(wèi)什么要改变，过去也不就是这样做的吗

问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文(wén)化

1、有(yǒu)想法上进心的人离开了

2、全體(tǐ)人失去动力

解决方案：1、设立一个成長(cháng)的机制，定时间考核公司上下所有(yǒu)人，用(yòng)业绩淘汰平庸员工

2、公司从上到下制造危机意识       3、培养接班人

6、企业越做越大，管理(lǐ)人员越来越累

根本原因：缺乏先进的管理(lǐ)方法

问题背景：过去你管理(lǐ)30人，现在你还能(néng)用(yòng)以前的方式去管理(lǐ)300人，3000人吗

管理(lǐ)者不愿承担责任，全是老板做

问题后果：管理(lǐ)成本上升，同时由于管理(lǐ)不善而导致的问题会直接影

响到公司的业绩

解决方案：1、要从思想上明确，用(yòng)制度来管人，一对一的责任

2、不能(néng)用(yòng)人管人，而要用(yòng)制度管人。

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右為(wèi)难”，就是“进退两难”

现    象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右為(wèi)难。

根本原因：1、职责不明确。  2、领导越权指挥；

后    果：1、下属工作效率低下  2、员工工作有(yǒu)情绪，甚至抱怨领导，推卸责任

解决方案：1、明确岗位职责

2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）

8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足

现象：    领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。

根本原因：1、领导没有(yǒu)自知之明，利用(yòng)权力，妄加批评。 2、领导不明确自己的职责

后果：    1、影响执行的结果，

下属因為(wèi)惧怕领导权力，有(yǒu)可(kě)能(néng)把对的做成错的。

2、专业人士对领导不满，影响工作。

解决方案：1、领导只要检查结果，过程交给专业人士

9、人才结构老化、多(duō)数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理(lǐ)内耗

现象：1、很(hěn)多(duō)创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他(tā)们担当重要的职位，很(hěn)多(duō)有(yǒu)能(néng)力的人得不到提拔和重用(yòng)。

2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能(néng)力不强，但考虑到他(tā)们的忠诚度，也依然让他(tā)们担任重要位置。

根本原因：1）老板没有(yǒu)狼性，不愿下手；2）人力资源储备不足，不敢下手；

导致后果：

1）      不胜任者占据位置，能(néng)人有(yǒu)能(néng)力没有(yǒu)发挥余地，人才内耗

2）      员工对自己在企业的長(cháng)期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强

解决方案：

1)    企业家要有(yǒu)狼性，以结果為(wèi)导向，建立优胜劣汰机制

2)    作好充分(fēn)的人力资源储备

10、员工总是不尽力

现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重结果。

根本原因：

1)    企业机制不全

2)    员工本人问题：①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；②员工付出与回报不成比例

导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。

解决方案：

1)   培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”

2)   与下属沟通他(tā)所在职位的意义，树立公司遠(yuǎn)景；

3)   让所有(yǒu)员工明白：员工与企业是商(shāng)业交换的关系，交换的是结果；

4)   果因关系，好报才会有(yǒu)好人；

5)   用(yòng)奖惩机制激发员工行动能(néng)力。

11、制度一条条，执行没办法

现象：在很(hěn)多(duō)公司，制定了很(hěn)多(duō)的规章制度，真正执行起来很(hěn)困难。

根本原因：

制度太复杂

6)   可(kě)操作性不强

导致后果：

1）  制度形同虚设，达不到结果

解决方案：

制度制定后，执行力实施的三化原则：

1）  流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

2）  明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能(néng)量化，就不可(kě)以考核。

3）  操作化：把明晰的东西做成可(kě)操作的。有(yǒu)数量目标，还要有(yǒu)行动措施。

12、总有(yǒu)许多(duō)理(lǐ)由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：理(lǐ)由第一，结果第二

问题背景：当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；

员工对工作要取得的结果不清晰。

问题后果：想法太多(duō)，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是為(wèi)自己找退路，结果很(hěn)多(duō)事情半途而废。長(cháng)期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。

解决方案：1、从文(wén)化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文(wén)化

执行前：决心第一,成败第二

执行中：速度第一,完美第二

执行后：结果第一,理(lǐ)由第二

2、建立奖惩和淘汰机制，要有(yǒu)一个明确结果思维。

13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有(yǒu)解决。

根本原因：1、会议的结果不明确   2、没有(yǒu)设立流程

导致后果：

1）      失去了开会的意义，没有(yǒu)解决问题，而是形式。浪费时间，影响效率。

解决方案：设立会议流程

1）  会议前：准备好会议所需资料。明确开会的结果。

2）  会议中：只谈与结果有(yǒu)关的话题。开到结果达成為(wèi)止。

3）  会议后：总结，作出具體(tǐ)实施方案。

14、付出比计划多(duō)10倍的精力，可(kě)往往只得到计划中10%的结果

根本原因：1.公司有(yǒu)没有(yǒu)给足够的资源,对结果要求是否合理(lǐ)?

2.员工做事方法本身有(yǒu)问题。

问题后果：公司制定的计划完不成；

1、  公司的目标没有(yǒu)办法实现；

2、  员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性

解决方案：从公司层面；

1、如果公司没有(yǒu)提供相应的资源，那么就应该公司作出改变

2、如果计划本身不合理(lǐ)，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。

3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划

从员工层面：

做事情的方法有(yǒu)问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。

15．部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
现象：销售部—生产部—研发部—财務(wù)部—采購(gòu)部

根本原因：1、责任没有(yǒu)锁定好   2、奖罚不明确

导致后果：1）企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 2）问题得不到解决。

解决方案：

1）  明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有(yǒu)推卸责任的机会）

2）  对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定

3）  培养或选择愿意主动承担责任的人作為(wèi)部门的负责人，树立榜样

4）  设立监督和检查

16：员工总有(yǒu)很(hěn)多(duō)“道理(lǐ)”让你觉得他(tā)事情没做好是有(yǒu)原因的。

根本原因：公司管理(lǐ)层与员工层都没有(yǒu)以结果為(wèi)导向，未定义一个明确的结果。

导致后果：例：有(yǒu)家公司短短几年能(néng)够发展到300多(duō)人，黄总很(hěn)感激员工。决定以后為(wèi)每一个员工过生日，以體(tǐ)现公司对员工的关心与回报。黄决把这个任務(wù)交给了王主管办理(lǐ)。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分(fēn)别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要為(wèi)这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又(yòu)没有(yǒu)这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有(yǒu)没完成任務(wù)，他(tā)在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有(yǒu)做好事情的原因。

解决方案：1）    首先领导要定义一个做事情的结果。

2） 当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因為(wèi)执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。

3）、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。

17、有(yǒu)些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很(hěn)長(cháng)，获得了老板的信任，当他(tā)违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他(tā)。

根本原因：熟人文(wén)化，凡事“情在前，理(lǐ)在后”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理(lǐ)在前，情在后”

2、人性化与制度化的平衡：有(yǒu)情的领导，绝情的制度

2、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。

18、能(néng)人来了，制度却坏了，能(néng)人走了，业绩就滑坡。

现象：1、老板依赖能(néng)人，能(néng)人触犯制度的时候，因害怕能(néng)人走掉，不按制度处罚。

2、企业依靠能(néng)人创造业绩。

举例：有(yǒu)一家企业用(yòng)高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度有(yǒu)明确规定在生产車(chē)间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有(yǒu)人员。刚好这位新(xīn)来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他(tā)走了怎么办？制度的设立不是為(wèi)某人设立而是為(wèi)了公司所有(yǒu)人设立，是為(wèi)了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自已才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责权利不对等。那样对企业的危害将会越大。

根本原因：1、制度面前没有(yǒu)一视同仁   2、人力资源储备不足

导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作。   2、能(néng)人可(kě)以一时成就你，也可(kě)以一时毁了你。

解决方案：1、制度执行过程中，人人平等

2、作好充分(fēn)人力资源储备

3、建立一套不依赖于能(néng)人制度體(tǐ)系

19、你的团队不缺能(néng)人但缺乏活力

现象：在企业里，能(néng)人不能(néng)起到带头作用(yòng)，公司员工工作热情不高、人心涣散。

根本原因：1、员工不明确自己的结果  2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。3、缺乏团队精神

导致后果：1、员工有(yǒu)能(néng)力，没有(yǒu)发挥出来

解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起

3、  设立完善竞争机制、奖惩机制

20：关键人员判逃造成巨大损失？

根本原因：人员组织系统有(yǒu)问题、员工的价值观与公司的价值观不符

产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。

导致后果：1、人才流失后企业要从新(xīn)招聘新(xīn)人，招过来的新(xīn)人企业就要重新(xīn)投入成本培训新(xīn)人。

2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新(xīn)产品很(hěn)快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难，人才的流失对公司员工也造成很(hěn)大的心理(lǐ)冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。

解决方案：1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因為(wèi)薪资问题企业可(kě)采取入股的方式让高层管理(lǐ)参股，像年度分(fēn)红，奖励机制等一些方式。

2、企业要训练员工发展，培育人才，推行學(xué)习性组织，透过这种培训方式能(néng)够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文(wén)化，增加公司的學(xué)习氛围，同时提升企业的形象。透过组织學(xué)习加强公司薄弱环节，提升竞争力。

从公司来说，要从两方面谈：

1、 防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束

2、 判逃之后公司如何最小(xiǎo)程度减小(xiǎo)损失？比如做好人力储备。

21、协调的事很(hěn)多(duō)，却越协调，事越多(duō)

现象：问题出现，因為(wèi)责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越多(duō)。

根本原因：1）横向看：部门间协调不到位

2）纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我為(wèi)中心，没有(yǒu)以公司结果為(wèi)导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：1、明确公司结果，统一目标。

2、明确职责

3、建立完善工作流程

4、提升企业的团队精神

22、小(xiǎo)企业犯大企业病，程序繁多(duō)、部门壁垒、信息不通等

现象：企业很(hěn)小(xiǎo)，部门很(hěn)多(duō)，办事程序繁琐。

根本原因：1、战略问题：企业过于追求管理(lǐ)的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。

2、各部门以自我為(wèi)中心。

导致后果：1、企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。

解决方案：1、根据企业现状，有(yǒu)效简化组织架构

2、以客户价值為(wèi)导向，统一企业核心文(wén)化

23、存在着大量的花(huā)拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

现象：1）员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又(yòu)不是一个样。

2）员工做事刚开始很(hěn)认真，越到后面越不行。

3）领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，迁就。

原因： （1）管理(lǐ)层对员工做事的结果没有(yǒu)清晰的定义

（2）没有(yǒu)检查和监督

（3）没有(yǒu)明确的奖罚机制

后果：1、员工做表面工作， 不提供结果，员工不能(néng)提供结果，导致企业无法生存。

解决方案：  （1）建立对事不对人的机制  （2）设立监督和检查机制

（3）以结果為(wèi)导向，明确奖罚制度（让员工都做结果，而不是任務(wù)）

（4）让领导明白：迁就等于放弃，要求才是真爱。

24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿，遇到荣誉争功。

问题原因：1、公司的文(wén)化出了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果。

2、没有(yǒu)建立起一对一的责任。

问题后果：如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业绩滑坡

解决方案：1）检查公司的做事流程是否造成了不公平。

2）  培训或沟通，当一件事情结果不好的时候，首先要检讨自己。

3）  建立一个黑白分(fēn)明的文(wén)化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。

25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

现象：老板总是希望员工多(duō)做事，少拿(ná)钱，自己获得更多(duō)的利益，于是增加员工工作量、工作时间或减少员工薪水等。

原因：（1）老板注重短期利益、个人利益

（2）老板通过这种方式得到过好处

后果：（1）如果企业有(yǒu)难，没有(yǒu)员工会与企业同舟共济。  （2）员工没有(yǒu)忠诚度和责任心。

解决方案：跟老板作短期利益和長(cháng)期目标的分(fēn)析（所有(yǒu)長(cháng)期目标的达成，都是短期利益牺牲的过程。）

26、员工没有(yǒu)安全感，缺少忠诚度、归属感

现象：员工人在企业里，但做事不够认真，总在想着找更好的工作。

原因：

（1）战略體(tǐ)制：员工的付出没有(yǒu)得到利益和价值的支撑。

（2）员工思想：员工做事看不到自己的未来

后果：1、员工流失量大  2、员工工作不尽力

解决方案：（1）树立公司遠(yuǎn)景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合

（2）有(yǒu)情的领导

（3）建立激励制度

（4）好报才有(yǒu)好人

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很(hěn)难建立起真正意义上的信任

现象：1、员工对“嫡系部队”不认可(kě)，对他(tā)们的能(néng)力怀疑

2、员工即可(kě)认可(kě)“嫡系部队”的能(néng)力，也对他(tā)们心理(lǐ)不服

原因：（1）企业晋升机制、利益分(fēn)配不公平

（2）企业中倡导的是人制文(wén)化，而不是法制文(wén)化

（3）没有(yǒu)严格按制度、按流程办事

（4）企业家的权谋文(wén)化

后果：（1）上下级之间不服、不信任，使公司执行力大打折扣。

（2）“非嫡系部队”感觉不公，导致人才流失。

（3）员工工作动力不足。

（4）权谋文(wén)化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（1）企业要从“人治”转向“法治”。

2）企业家抛弃权谋文(wén)化，应任人唯贤，而非任人唯亲。

（2）晋升机制、利益分(fēn)配与结果挂钩。

28、.部下都在“打小(xiǎo)算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑

现象：下属对企业、领导有(yǒu)不满、心里有(yǒu)很(hěn)多(duō)抱怨，但不当面讲，在企业内部传播。

原因：

（1）晋升机制、利益分(fēn)配机制没有(yǒu)公开、公平、公正。

（2）上下级之间，沟通不畅。（3）领导者不会领导人心

后果：员工情绪化，工作效率低下，影响结果。

解决方案：（1）晋升机制、利益分(fēn)配机制要公正、公平、公开。

（2）做到有(yǒu)情的领导：跟下级沟通，重视他(tā)们建议等。

29、虚假“团结”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有(yǒu)异议也不敢提

现象：老板提出自己的看法，高层有(yǒu)不同意见，也不敢说，都埋在心里。

原因：（1）老板个人把企业带大，能(néng)力很(hěn)强，太有(yǒu)主见，不喜欢听取别人的异议，企业能(néng)人文(wén)化。

（2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。

后果：（1）老板无法了解公司真实状况，下属只会报喜不报忧。（2）老板不能(néng)听不同意见，会增加决策的风险。

解决方案：改变老板思想：（1）先让高层发言，并尊重他(tā)们的意见，对于直言者的行為(wèi)提倡，嘉奖。

   （2）摆正自己的位置，做决策尽量明主，不应独行断论。

改变高层：（1）高层应明确自己的职责，敢于直言。 （2）學(xué)会恰当的沟通方式。

 

30、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多(duō)，治标不治本

根本原因：授权之后越权指挥

问题背景：当出现以下几种情况时，会出现这个现象

1、高层為(wèi)了追求效率，直接下达命令以求效率（越权指挥）；

2、高层对部属不信任；

3、高层的个性。（个人因素不加以讨论）

后    果：如果高层管理(lǐ)人员总是越权指挥，会从以下两个方面造成影响

1、从部属来说，类似的事情部署可(kě)以解决但他(tā)就不会去解决，而是等着老板来解决。首先他(tā)怕自己出错让员工觉得他(tā)无能(néng)，影响自己在员工心中的位置；其次他(tā)等着老板出错，老板错了就证明他(tā)是对的；

2、从员工层面来说，员工不知道该听谁的，造成在状况发生时，如果老板不在，问题就得不到及时解决，增加内耗及管理(lǐ)成本。

解决方案：针对“越权指挥”，高层在授权时应当明确：

1、既然被授权，就意味着為(wèi)你承担责任，那么就要清楚地界定每个人的职责权限，无论是谁，都不得违越；

2、逐级授权，每个下级只有(yǒu)一个直接上级，下级服从直接上级；如果是高层对部属不信任，那么部属要检讨高层不信任的原因；

3、如无法找到，要亲自与高层沟通，了解高层的期望和改善的重点方向，在以后的工作中加以改进。

 

31、急需人才，但跳槽人数却急剧增長(cháng)

现象：企业需要人才，往内招聘人才的时候，内部的员工却出现跳槽的现象。

原因：（1）薪酬不合理(lǐ)，低于行业薪酬

（2）企业只注重员工的物(wù)质收入（如工资、工作条件、工作环境等），而在精神回报（如工作成就、社会认可(kě)、发展前途等）方面做得比较少。

后果：（1）企业人力成本过高，但员工忠诚度不高。

（2）未来企业的竞争是人才的竞争，没有(yǒu)人才，不能(néng)為(wèi)客户创造价值，企业无法生存。

解决方案：（1）薪酬合理(lǐ)化

（2）具體(tǐ)操作方案：

a、建立好的文(wén)化：

①让员工了解公司有(yǒu)明确的发展战略目标，并与个人发展相结合。

②注重员工个人发展，搭建公平的竞争平台，提供學(xué)习、培训机会，促使优秀人才脱颖而出；

③有(yǒu)情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重，公司有(yǒu)良好的人际关系和工作环境；）

b、建立好的机制

①重视人力资源部,并发挥其作用(yòng)

②建立合理(lǐ)的分(fēn)配制度与晋升制度，使员工的劳动贡献与劳动报酬能(néng)获得合理(lǐ)的肯定；

（例：公司骨干人才享有(yǒu)股份，给高层管理(lǐ)人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份。）

（3）请猎头到公司评估员工在社会的价值

32、工作不到位，借口一大堆，每个人都很(hěn)忙，业绩却不断滑坡

根本原因：“理(lǐ)由第一，结果第二”，执行要的是结果而不是完成任務(wù)。员工做事情时没有(yǒu)将公司要的结果放在第一位。

问题背景：

1、当员工做事情是抱持着“完成任務(wù)”的心态

2、对结果不明确

导致后果：

1、公司内耗严重

2、長(cháng)期会形成不良的做事文(wén)化

解决方案：

1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理(lǐ)：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任務(wù)负责是对工作的程序负责。

2、领导者要清楚地向员工定义事情的结果

3、设立相应做事情的流程，按照流程执行，分(fēn)阶段汇报，检查，奖惩

33、以德服人，以情服人，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围

现象：企业领导以个人魅力、感情来领导下属，而不是靠制度、流程。不能(néng)受益的员工很(hěn)有(yǒu)意见。

原因：

（1）靠权谋来带领企业

（2）制度不健全或没有(yǒu)执行制度

后果：

（1）企业内耗过多(duō)，成本增加，做不强。

（2）员工工作缺乏动力，组织执行力打折扣。

（3）企业内部形成不良文(wén)化：重拉关系，而不是提供结果。

解决方案：

1）完善并执行制度，自上而下彻底执行

2）倡导有(yǒu)情的领导，无情的管理(lǐ)，绝情的制度

3）并建立以结果為(wèi)导向的奖励机制，把结果跟利益挂钩

34、几个人得势，大多(duō)人失意

根本原因：高层看问题缺乏“整體(tǐ)思维”，战略两个基本原则中第一个原则就是：整體(tǐ)至上。

问题背景：

1、领导眼里只有(yǒu)“明星员工”；

2、任人唯亲

导致后果：

1、如果领导眼里只有(yǒu)明星员工，那么就会降低非明星员工的工作积极性，同时明星员工过于骄傲会自满，為(wèi)了维护自己的形象做出有(yǒu)损公司利益的事情。長(cháng)此以往，公司员工工作没有(yǒu)热情，激情消失，缺乏活力，一盘散沙。

2、每个人都要寻求重要感，得不到领导的赏识

解决方案：

1、从思想上，要明确一个公司是一个整體(tǐ)，在任何情况下，团队是第一位的，任何一个公司的强大，一定是团队努力的结果。

2、在执行层面上：

A、越是看重一个员工在公开场合要给他(tā)提一些意见；

B、注意激励的方式与方法。比如可(kě)以多(duō)给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会，让其它人看到做好了会有(yǒu)这样的结果，也激励了其它人。

35、公司没有(yǒu)核心文(wén)化，核心理(lǐ)念混乱。

根本原因：老板有(yǒu)没有(yǒu)回答(dá)一个问题：我的公司靠什么凝聚人心？

问题背景：

老板对核心文(wén)化没有(yǒu)整體(tǐ)的概念

老板不知道如何做？

导致后果：一个没有(yǒu)核心文(wén)化的公司不可(kě)能(néng)成為(wèi)一个伟大的公司

解决方案：

1、树立遠(yuǎn)景、核心价值观及战略目标

2、你想要什么样的文(wén)化，你就要亲自向员工做出表率，员工会按你指引的方向走。

3、不断地重复、重复、再重复。

36、员工國(guó)事，家事，天下事，事事关心，就是不关心自己的事。

根本原因：高层没有(yǒu)让将公司战略与员工个人战略相结合

问题背景：当公司没有(yǒu)让每个员工明确自己的责任的时候，就会出现这种情况。

导致后果：

1、工作没有(yǒu)效率，内耗严重

2、员工在工作中體(tǐ)现不了自己的价值，找不到工作的乐趣

3、无法激发团队整體(tǐ)的创造性

解决方案：

1、让员工明确公司的战略

2、将公司的战略转化為(wèi)员工的个人战略，建立一对一的责任；

3、建立一套流程，让员工按流程做事。

37、员工在思考，老板在行动

现象：战略制定下来后，到了执行层面，员工在思考為(wèi)什么要这样做？这样做有(yǒu)什么问题等。老板為(wèi)了及时得到结果，不得不自己采取行动。

原因：

（1）分(fēn)不清战略和执行的區(qū)别，员工在执行层面还在讨论该不该执行。

（2）战略层跟员工跟员工沟通不到位，员工不知道如何去执行。

后果：老板总是没时间，下属总是没工作。

解决方案：

1、改变员工思想意识：执行前：决心第一，成败第二；执行中：速度第一，完美第二。

2、战略制定后，老板跟员工沟通明白战略 

3、根据战略制定出具體(tǐ)的做事流程 

4、阶段性检查结果，迫使员工行动