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中层管理(lǐ)是企业培训的第一责任人
发布时间：2016-04-28 17:47:54 发布者：铁赢企管
在外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理(lǐ)。由经理(lǐ)分(fēn)析和提出所属员工的岗位要求和培训需求，审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍，评估所属员工经培训后的技能(néng)水平。经理(lǐ)每年要1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。在上海通用(yòng)汽車(chē)公司，经理(lǐ)就是教员。車(chē)间经理(lǐ)助理(lǐ)就是車(chē)间的培训协调员，公司培训科(kē)的培训需求调查表经由助理(lǐ)交車(chē)间经理(lǐ)填写。車(chē)间各级干部还要亲自為(wèi)员工讲课。例如：由工段長(cháng)组成為(wèi)班组長(cháng)培训的开课班子，在备课中要整理(lǐ)自己以前受培训时的筆(bǐ)记，加上自己的实践和更加深入的理(lǐ)解，从而理(lǐ)清思路，并把这些内容应用(yòng)到新(xīn)产品的生产中去，同时这对自己也是一个很(hěn)大的提高。由很(hěn)多(duō)工段長(cháng)写出的各门教材汇总起来，就能(néng)形成車(chē)间的标准化文(wén)件。培训既是培养过程，又(yòu)成為(wèi)贯彻标准化文(wén)件的过程，对改进工作很(hěn)起作用(yòng)。戴尔公司把销售经理(lǐ)比喻為(wèi)销售新(xīn)人的“太太”，销售经理(lǐ)像太太一样不断的在新(xīn)人耳边唠叨、鼓励，让新(xīn)人形成長(cháng)期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用(yòng)。
身為(wèi)企业管理(lǐ)者应该明白这样一个理(lǐ)念，指导下属是管理(lǐ)者履行管理(lǐ)职责的一个不可(kě)缺少的方面，而指导下属离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作為(wèi)管理(lǐ)者，培训下属、帮助下属发展并非额外的工作。
一、中层管理(lǐ)者在培训工作中的作用(yòng)
1.為(wèi)新(xīn)员工提供入职指导。当新(xīn)员工入职时，需要中层管理(lǐ)者领着新(xīn)员工去认识组织中的每一个成员，并及时给新(xīn)员工做上岗前的必备业務(wù)培训。他(tā)们要和新(xīn)员工共同讨论工作内容、试用(yòng)期工作目标、讲解考核的方法。同时，还需要给新(xīn)员工选定一名导师，负责提供日常管理(lǐ)制度、工作方法与流程方面的培训。导师也可(kě)以由直線(xiàn)管理(lǐ)干部直接担任。為(wèi)了保证能(néng)有(yǒu)效地实施指导，人力资源部可(kě)以帮助制订一个详细的行动检查表。
2.分(fēn)析员工的培训需求，鼓励员工培训。员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分(fēn)析结合起来。中层管理(lǐ)者為(wèi)了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具體(tǐ)原因，并决定是否通过培训或其他(tā)措施来解决问题。需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能(néng)等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可(kě)能(néng)了解到每一个人，也不可(kě)能(néng)对每一个人都做到细致地个别分(fēn)析。能(néng)做这件事情的，只有(yǒu)直線(xiàn)部门的各级管理(lǐ)干部。员工参加培训之前，管理(lǐ)干部必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能(néng)力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他(tā)列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
3.组织部门内部的辅导和交流。部门内部的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工學(xué)习、留住员工方面能(néng)起到很(hěn)好的效果。中层管理(lǐ)者可(kě)以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得體(tǐ)会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓励员工自學(xué)最新(xīn)的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。中层管理(lǐ)者要求每个人要有(yǒu)记筆(bǐ)记的习惯，把问题随时记录下来，在内部征集答(dá)案。部门对常见的问题进行归纳总结，用(yòng)于内部培训上。并鼓励员工自學(xué)通过认证考试以及主动传授技术。久而久之就形成了大家相互分(fēn)享经验的传统，形成了一个有(yǒu)凝聚力的學(xué)习型团队。
4.让培训效果持久。中层管理(lǐ)者既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分(fēn)发挥培训的效果，中层管理(lǐ)者要与员工进行沟通，有(yǒu)时还需要向人力资源部提供反馈意见。即便讲师准备充分(fēn)，讲课内容充实，课堂效果良好，但习惯的力量常使學(xué)员一回办公室就旧习复发。有(yǒu)研究表明，培训后16个星期内必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水”80%.谁来进行辅导?除了专职的导师，中层管理(lǐ)者责无旁贷。作為(wèi)导师，中层管理(lǐ)者不但担负着“传道、授业、解惑”的职能(néng)，还要担负着时刻提醒的任務(wù)。这种培训后的跟踪辅导对员工的业務(wù)提高确实能(néng)发挥很(hěn)大作用(yòng)，是外部讲师无法具有(yǒu)的。
5.培养继任者。成功的管理(lǐ)者可(kě)以定义為(wèi)：具有(yǒu)最大限度地培养和利用(yòng)下属的能(néng)力。根据调查：有(yǒu)的公司规定，任何经理(lǐ)在没有(yǒu)培养出合格的继任者之前，是不能(néng)升迁的。IT行业可(kě)以说是人员流动最频繁的行业。為(wèi)了防止突如其来的人员变故，并為(wèi)未来的企业发展预留空间，有(yǒu)的公司实行了“副手制”或“接班人计划”。直線(xiàn)经理(lǐ)要选出具有(yǒu)培养潜力的后备人才，给予更多(duō)的展示机会，代替自己行使部分(fēn)权力，并在职业生涯规划、管理(lǐ)技能(néng)提升方面给予特别辅导，同时定期给予评估。
二、培训中的误區(qū)
1.“為(wèi)人作嫁衣论”。“员工培训之后反而造成人才流失，既花(huā)了钱，耽误了工作，还增强了竞争对手，岂不冤枉?”特别是一些中小(xiǎo)企业，由于在自身实力、企业文(wén)化方面存在不足，常常担心培训会使员工“翅膀硬了就想飞”。事实上，如果员工缺乏培训，低质量、低效率是自然而然的结果，这一样会使企业花(huā)冤枉钱，而且往往花(huā)得更多(duō)，只不过花(huā)得不是那么显山(shān)露水而已。另一方面，不培训员工并不能(néng)阻碍员工跳槽。对员工心存戒心，不舍得在人才发展上投入，会导致员工更快地离开。现代企业的竞争非常残酷：要么學(xué)习和发展，要么死亡。
2.“自找麻烦论”。“下属懂得多(duō)了，见得广了，自己的权威就没有(yǒu)了，甚至自己的饭碗也要给抢了。”如果不培训员工，手下是一帮庸才，部门的业绩肯定要受到影响，最终的结果是经理(lǐ)的饭碗会丢得更快。下属的才能(néng)不但不会掩盖主管的才能(néng)，只会让上级经理(lǐ)信服你的管理(lǐ)才能(néng)。而作為(wèi)直線(xiàn)经理(lǐ)，领导部属带兵打仗的能(néng)力遠(yuǎn)比自己披挂上前線(xiàn)去做具體(tǐ)工作的能(néng)力更重要。对技术出身的直線(xiàn)经理(lǐ)，这一点尤其重要。 3.“培训费时论”。“还想着让员工加班呢(ne)，哪有(yǒu)时间让他(tā)去参加培训?”“我手头上的事太多(duō)，哪有(yǒu)精力培训下属?”“培训也非一日之功，以后再说吧”……磨刀(dāo)不误砍柴工，培训不是浪费时间，而是一种投资。员工掌握了工作的技能(néng)和必需的方法，工作起来会事半功倍。
4.“优则毋训论”。“绩效不好，需要培训;下属绩效很(hěn)好，还需要培训吗?”现在做得好，并不意味着将来做得好，而培训正是為(wèi)不断发展变化的明天做准备的。对绩效好的员工提供发展性质的培训，是对他(tā)工作绩效的一种肯定，也会促使他(tā)更进一步。
5.“培训福利论”。培训是配合组织目标而采取的激励诱因，而不应看成是给予员工的恩惠。对希望办成“百年老店(diàn)”的公司而言，培训不再只是一种福利，而是完成目标所必须提供的工作条件。
6.急于求成和照顾过度。这主要是针对新(xīn)员工而言。有(yǒu)的企业，第一天上班就给了一大堆公司简介、规章制度、产品服務(wù)介绍以及新(xīn)员工需注意的问题等，想在短时间内把所有(yǒu)相关的知识塞给新(xīn)员工，能(néng)尽快地让新(xīn)员工上岗。但是新(xīn)员工如果不能(néng)消化得了这么多(duō)的知识，容易产生抵触情绪，会造成新(xīn)员工过度紧张。有(yǒu)些企业对新(xīn)员工会有(yǒu)特殊照顾，这样会让新(xīn)员工产生错觉，形成习惯，以為(wèi)新(xīn)公司的要求本来就低，公司很(hěn)重视我不敢把我怎么样，在往后的从业中会抱着混日子的心态去工作。还有(yǒu)些企业是新(xīn)老员工一起培训;很(hěn)多(duō)企业為(wèi)了节省费用(yòng)，也会觉得反正请了老师，10个是學(xué)，20个也是學(xué)，针对中层的课程，往往会有(yǒu)基层员工参加，没有(yǒu)针对性。
三、培训措施和方法
1.中层管理(lǐ)者自身首先需要不断地學(xué)习和培训。俗话说：将帅无能(néng)，累死千军。造就一支强大的职业经理(lǐ)队伍，是许多(duō)公司的追求目标。中层干部在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的學(xué)习氛围，应先从干部开始。
2.采取多(duō)种培训方式。相对于人力资源部，中层管理(lǐ)者更容易采取灵活的培训方法。除了常用(yòng)的授课法以外，主题讨论会、读书会、头脑风暴法、网上交流、视听教育法、角色演练法、面谈咨询法、工作现场训练法等等，都可(kě)以在部门培训中有(yǒu)针对性地采用(yòng)。培训的形式不一定规范，重要的是能(néng)把大家的學(xué)习热情调动起来。对员工而言，能(néng)够碰到一个真正对下属言传身教并给予表现机会的上司，的确是个人职业中的一大幸事，也是影响去留的一大因素。
3.激发中层管理(lǐ)者的培训热情。有(yǒu)的企业把管理(lǐ)人员对下属的培训和辅导情况纳入年度绩效考核之内，作為(wèi)管理(lǐ)人员必需的工作和必备的能(néng)力。有(yǒu)的企业设立了优秀导师奖，以鼓励在培训下属方面做出表率的干部。下属对上司在培训方面有(yǒu)考核权。有(yǒu)的企业设立了内部讲师制度，鼓励中层管理(lǐ)者首先带头申请内部讲师资格，既促使他(tā)们自我學(xué)习，又(yòu)有(yǒu)利于对下属的培养。对企业的内部讲师，企业提供诸如备课假期、旅游、优先获得外部培训机会、优先使用(yòng)企业资源等激励措施。
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