因此，培训管理(lǐ)者须是熟悉企业发展进程、能(néng)与企业领导进行良好积极沟通的培训专家;同时，人力资源培训工作应提升到战略高度，将HR直接纳入企业战略制定团队之中，使之能(néng)够更好地将每一次培训方案做到有(yǒu)的放矢。學(xué)习是一个長(cháng)期积累的过程，因此培训活动并不是一次次的“救火”行动(实际上也达不到“救火”的效果)，而应当打造出一套系统的、把握企业发展方向、能(néng)根据新(xīn)问题随时调整培训计划、具有(yǒu)“预警”功能(néng)的培训體(tǐ)系。"

　　培训工作的规划与设计围绕企业战略的内容开展，培训实施的落脚点在于提升业務(wù)绩效。培训管理(lǐ)者应能(néng)够从专业角度為(wèi)业務(wù)部门提供具有(yǒu)实用(yòng)性、针对性的培训方案，进行培训资源、培训方式的有(yǒu)效匹配。这就要求培训工作者一方面具有(yǒu)培训的专业性，另一方面也应具备一定的业務(wù)工作背景。作為(wèi)培训工作者，最好具有(yǒu)业務(wù)工作的关联背景，熟悉业務(wù)术语，了解业務(wù)工作内容——这些都是与业務(wù)部门对话的资本。只有(yǒu)在对话的基础上，才能(néng)够进一步明确业務(wù)部门的培训重点，做好培训前的调研工作。根据与业務(wù)部门沟通的结果，再以培训专业性的角度进行培训主题的确认、培训讲师的甄别与沟通、培训方式的选用(yòng)等。力求做到想业務(wù)部门之所想，做业務(wù)部门之所需。

　　此外，培训工作的开展并不是培训管理(lǐ)者的单打独斗，也不是以上对下的命令培训;培训工作应扎根在业務(wù)部门的实际工作，以顾问的角色為(wèi)业務(wù)部门进行诊断，并通过培训方案解决问题。因此，与业務(wù)部门保持良好的协同联动，主动學(xué)习并了解业務(wù)部门的工作内容与工作动态，获取业務(wù)部门的工作支持十分(fēn)重要，培训工作的开展才变得更有(yǒu)意义。

　　向下看——完善评估體(tǐ)系、跟进培训效果、重视绩效导向、深化系统推进

　　员工是培训实施过程中最直接的體(tǐ)验者与获益者，同时也是培训效果最有(yǒu)力的评估者。建立健全合理(lǐ)的培训评估體(tǐ)系，不仅能(néng)够发现培训工作中存在的问题、及时进行调整与改进;同时，对受训學(xué)员而言，也是进行持续學(xué)习的重要环节，學(xué)员可(kě)以对學(xué)习内容进行回顾与总结，并应用(yòng)到工作中去。许多(duō)培训管理(lǐ)者将培训评估表统计完毕视作培训结束的标志(zhì)。其实，培训活动只是學(xué)习价值链中的一个环节。况且，培训评估表呈现的只是學(xué)员对培训现场的满意程度(在实际操作中往往體(tǐ)现為(wèi)學(xué)员对培训过程是否感到满意与愉快)，是一种即时、反映式的评估。而培训内容对于學(xué)员是否有(yǒu)收获、是否能(néng)应用(yòng)至工作中，是否能(néng)提高工作绩效等長(cháng)久的跟踪评估却往往被忽略。

　　因此，培训活动结束后，在参考學(xué)员“反映评估”结果的同时，需强调培训内容的应用(yòng)性，组织學(xué)员对培训内容进行总结、讨论、分(fēn)享，鼓励學(xué)员撰写培训小(xiǎo)结，将培训收获与业務(wù)部门领导进行沟通，甚至提出新(xīn)的问题等，将培训内容由课堂延伸至工作岗位之中，在与领导、同事的实践磨合中，将學(xué)习收获进行应用(yòng)、甚至发现新(xīn)的问题与新(xīn)的收获。针对相同属性的學(xué)员(同职位，如支部书记等;同发展潜力，如后备干部等)，可(kě)适当进行同一批次學(xué)员的“回炉培训”，带着培训后在工作中的新(xīn)收获与新(xīn)问题再次进行交流，并请老师进行引导讲解，不断将學(xué)习的内容进行延伸与强化。