管理(lǐ)者的核心技能(néng)培训管理(lǐ)
发布时间：2016-04-18 10:10:31 发布者：铁赢企管
企业培训需求可(kě)从三个角度进行分(fēn)析。
第一，从任務(wù)角度分(fēn)析培训需求
对于低层次的工作，公司通常雇用(yòng)没有(yǒu)经验的人，这时就可(kě)以使用(yòng)任務(wù)分(fēn)析法来确定工作中需要的各种技能(néng)。在任務(wù)分(fēn)析过程中，我们除了可(kě)以使用(yòng)工作说明书和工作规范外，还可(kě)以使用(yòng)工作任務(wù)分(fēn)析记录表，这一表格记录了工作中的任務(wù)及所需的技能(néng)。工作任務(wù)分(fēn)析记录表通常包括工作的主要任務(wù)和子任務(wù)、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任務(wù)的环境、所需的技能(néng)和知识以及學(xué)习技能(néng)的场所。
以DELL对销售人员的培训為(wèi)例。培训由培训经理(lǐ)和销售经理(lǐ)一起完成。销售新(xīn)人不仅向直線(xiàn)经理(lǐ)汇报，还要向培训经理(lǐ)汇报。培训经理(lǐ)承担技能(néng)培训和跟踪、考核职能(néng)，负责每周给销售新(xīn)人排名，并用(yòng)E-mail把排名情况通知他(tā)们。销售经理(lǐ)承担教练和管理(lǐ)职能(néng)，通过新(xīn)人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是為(wèi)期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有(yǒu)经验的销售人员来分(fēn)享经验。每周末召开会议，销售经理(lǐ)与培训经理(lǐ)都参加，检查新(xīn)人上周进度，讨论分(fēn)享工作心得，分(fēn)析新(xīn)的销售机会，制定下周的销售计划。
第二，从绩效角度分(fēn)析培训需求
所谓的绩效分(fēn)析是考察员工的目前实际绩效与理(lǐ)想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可(kě)以通过培训来矫正偏差。在这一过程中，需要完成以下几项工作:(1)开展绩效评估，发现绩效偏差;(2)进行成本-价值分(fēn)析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩效偏差是否值得;(3)认定“能(néng)不能(néng)”和“肯不肯”的问题。这需要回答(dá)以下三个问题:员工是否了解工作的内容和绩效标准?员工是否肯做?员工如果肯做，是否能(néng)够胜任?
员工培训的主要作用(yòng)是通过提高员工的工作能(néng)力来改进工作绩效，因此培训能(néng)够解决员工能(néng)力方面的问题。而要改变员工的工作态度，虽然也可(kě)以采用(yòng)培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自己的绩效差异，就应首先考虑“能(néng)不能(néng)”的问题，然后再考虑“肯不肯”的问题。
任務(wù)分(fēn)析法和绩效分(fēn)析法适用(yòng)于基层的新(xīn)员工和现职员工。其优势在于:比较明确具體(tǐ)地找出培训需求;操作较容易，可(kě)根据目标任務(wù)或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能(néng)与态度分(fēn)析进行;可(kě)在各班组全面展开，提高员工的参与性;可(kě)揭示企业人力资源管理(lǐ)中存在的如工作设计不合理(lǐ)、管理(lǐ)人员监督不利等其他(tā)问题。但这二种方法又(yòu)局限于大中型企业操作性员工，因為(wèi)它需要有(yǒu)良好的工作岗位设计与分(fēn)析资料，并具备完善的员工绩效考核體(tǐ)系。
第三，从前瞻性角度分(fēn)析培训需求
随着企业不断发展，随着员工在组织中不断成長(cháng)，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也必须為(wèi)轮岗做准备、為(wèi)晋升做准备、或者為(wèi)适应工作的变化做准备，而提出新(xīn)的培训需求。
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