【摘要】：培训工作是人力资源管理(lǐ)核心工作之一，是企业发展的后备力量，员工的培训的好坏直接与企业经营成果挂钩，关系到整个企业的可(kě)持续发展。本文(wén)就人力资源管理(lǐ)中员工的培训工作，针对员工培训对企业的重要意义、员工培训普遍存在的问题、改进员工培训的建议和策略三方面分(fēn)析，就现在教育培训工作提出自己的几点建议和看法。

 

关键词：员工培训  分(fēn)析  转变  评估

 

引言：企业需要谋求更好的发展，需要一个良好的理(lǐ)念，需要具有(yǒu)优秀素质的管理(lǐ)者，还需要广大优秀的员工。“以人為(wèi)本、实现双赢”是企业发展不变的口号，在当今企业竞争激烈的市场环境下，如何让企业转型，把人力资源管理(lǐ)从战术层面提升到战略层面。员工对于企业来说，不仅是成本，更是一种资源。如何实现资源整合，实现双赢的蓝图，那就要把人的能(néng)力发挥出来。

县级公司现阶段培训工作现状：培训管理(lǐ)制度宣传不到位，员工对培训工作不理(lǐ)解，缺乏培训激励措施，或是激励措施没办法得到相应的落实。公司年龄结构层偏大、學(xué)历低、人员素质不高，缺乏高技能(néng)人才。在培训硬件方面得不到保障，在软件方面得不到满足。

一、 员工培训对于企业的重要意义

培训是一门相对较為(wèi)严谨的學(xué)科(kē)，它是以提高员工的职业技能(néng)、思想素质、业務(wù)素质為(wèi)目的，维系企业可(kě)持续发展的重要因素和保证，其根本目的是為(wèi)企业培养一大批能(néng)迅速适应满足生产及经营需要的员工。对于一个企业来说最為(wèi)重要的财富就是企业内的员工，优秀的企业都把员工培训作為(wèi)企业发展重要战略之一。

二、员工培训普遍存在问题
１、培训需求分(fēn)析机制不完善、培训管理(lǐ)制度宣传不到位

企业在考虑年度培训计划时，没能(néng)与企业年度战略目标和员工个人发展相结合，导致员工學(xué)习目标不明确，对培训知识内容被动接受、敷衍以对。公司大部分(fēn)员工不清楚培训管理(lǐ)制度内容，对培训工作只是“等安排”的状态，培训管理(lǐ)制度没有(yǒu)得到有(yǒu)效的宣传。

２、培训课程设置缺乏系统性。

公司大部分(fēn)的培训计划具有(yǒu)短期性和阶段性，加上培训方法过于单一，课程设置不连贯，培训内容临时性、突发性、随意性特征明显，灌输式的培训方式过于枯燥，未能(néng)给职工提供一个广阔的资源交流和潜能(néng)开发平台。培训针对性不强，过于笼统，有(yǒu)些需要培训的没能(néng)参加培训，不需要培训的培训过多(duō)，造成培训资源的浪费。

培训的形式以及内容与实际生产相脱节，企业员工培训的目的是學(xué)以致用(yòng)，但是现在大部分(fēn)培训的内容只局限于相关文(wén)件通报、電(diàn)力法规及技能(néng)知识方面的书面式培训，培训过于形式化。在一些基层班组普遍存在的培训现象，培训时负责人只将资料朗读一遍，然后记录培训内容就完成了。多(duō)年形成的教条式培训方式变得如此苍白无力，导致培训工作与实际工作内容相脱离，员工对类似的培训只会感到厌倦和麻木(mù)，教育培训工作起不到其应有(yǒu)的作用(yòng)。

3、员工思想观念陈旧，习惯墨守成规。

一个企业经营久了，都会有(yǒu)一定的模式，这些模式慢慢的给职工一种工作的习惯，每天按部就班的工作模式他(tā)们觉得工作已经够多(duō)了，他(tā)们不喜欢再去接受新(xīn)的改变，一旦有(yǒu)改革有(yǒu)变化，就会让他(tā)们觉得工作任務(wù)加重，无法接受。

说到这给大家讲一则我曾经看过的小(xiǎo)故事，猴子的故事。实验员，把五只猴子关在一个大笼子里面，笼子上面挂着一把香蕉，同时在笼子的上方安装了淋水器，只要有(yǒu)猴子想着去够那把香蕉，淋水器就会喷射出冰冷的水。如果有(yǒu)哪只猴子忍不住饿，尝试着去够那把香蕉，冷水就会喷射出来，所有(yǒu)的猴子都要遭受被冷水淋湿的痛苦，连续几次，只要有(yǒu)猴子想要去够那把香蕉，其他(tā)的四只猴子就把它暴揍一顿。这样之后，五只猴子都又(yòu)冷有(yǒu)饿，只能(néng)乖乖的卷缩在一角，不敢够那把香蕉了。这时，实验者把另外一只猴子放进笼子，这只猴子进了笼子，看到另外五只猴子卷缩在一角又(yòu)发抖又(yòu)饿的，很(hěn)奇怪，然后它也看到了笼子顶上挂着的香蕉，还没等它采取任何行动，它仅仅是看了一眼香蕉， 其他(tā)五只猴子就跑过来把他(tā)爆揍一顿……

这个故事说明企业经过長(cháng)时间发展之后，很(hěn)多(duō)人心已经疲了，害怕新(xīn)的变化，長(cháng)久以来形成的习惯，养成的秉性如果没有(yǒu)人刻意去改变它，就会形成一种规矩，阻碍企业的发展。这样的发展对企业来说是相当不利的，所以我们要有(yǒu)改变、突破常规。

４、公司年龄结构偏大、學(xué)历低、缺乏學(xué)习的氛围

田东供電(diàn)公司现阶段职工信息基本情况：田东供電(diàn)公司在职员工478人，平均年龄39.77岁，本科(kē)學(xué)历47人，占比9.83%；专科(kē)學(xué)历138人，占比28.87%；中专及以下學(xué)历293人，占比61.3%。拥有(yǒu)技师技能(néng)等级仅7人，占技能(néng)人才的2%，田东供電(diàn)公司在职员工467人，平均年龄40.4岁，本科(kē)學(xué)历43人，占比9.2%；专科(kē)學(xué)历127人，占比27.2%；中专及以下學(xué)历297人，占比63.6%。拥有(yǒu)技师技能(néng)等级仅7人，占技能(néng)人才的2%，高技能(néng)人才严重匮乏。从上面所列数据看出，年龄、學(xué)历、技能(néng)人才都是公司薄弱的方面，而且这些现状短期内是无法改变的，只能(néng)通过培训来加强。综合各类培训观察，大部分(fēn)员工是抱着这两种心态去参加培训的，一种是為(wèi)了应付上级有(yǒu)关部门的检查而开展的培训，一种是為(wèi)了完成年度培训计划。员工没有(yǒu)學(xué)习的动力，大部门只為(wèi)完成工作任務(wù)才去参加培训，没有(yǒu)真正认识到培训与个人职业发展的联系。

5、培训效果不明显、效果评估不到位。

公司每年都会举办很(hěn)多(duō)的培训，职工也按要求参加了，可(kě)参加回来对他(tā)本身的工作有(yǒu)什么帮助，这个我们无从考究。没有(yǒu)一个很(hěn)好的培训跟踪策略和效果评估，培训工作者没办法掌握员工的实际需求和培训成果。

三、改进员工培训的建议和策略

１、做好培训需求分(fēn)析，培训工作涉及很(hěn)多(duō)相关环节，每个环节都必须认真设计与规划，包括培训需求分(fēn)析、培训内容、培训时间、培训对象、授课教师选择、培训效果评估等，做到“量體(tǐ)裁衣，因材施教”。學(xué)员的受训形态是一直不断变化的，坚持适合的才是做好的。所以培训需求分(fēn)析是培训工作的第一环节，是否能(néng)准确地把握真实的需求直接决定了培训的合理(lǐ)性和有(yǒu)效性。只有(yǒu)让培训真正成為(wèi)员工的需求，培训才有(yǒu)意义。完善培训机构，领导要加强培训的组织工作、转变观念，争取做到培训工作环环相扣、层层有(yǒu)人管，有(yǒu)规划、计划、还要有(yǒu)审核及检查，从组织上保证员工培训工作的顺利开展。

２、增强培训针对性,培训目标层次化 ，培训工作应坚持以人為(wèi)本的原则，确保人尽其才，才尽其用(yòng)，从管理(lǐ)层面的专业技术人员到基层的電(diàn)站的营业员，他(tā)们由于岗位不同、培训的需求不同，所以实施分(fēn)类分(fēn)层式的全员培训，提升培训的针对性。 

公司实行分(fēn)类分(fēn)层次培训，在管理(lǐ)层方面，以培养管理(lǐ)者的执行力、协调、组织才能(néng)為(wèi)重点，推行以人管人的管理(lǐ)模式。在技能(néng)人才培养方面，以培养高技能(néng)人才為(wèi)重点，推行阶梯型的技能(néng)岗位培养模式。在专业技术人才方面，以培养生产经营岗位的技术骨干為(wèi)重点，推行实际操作与管理(lǐ)培训相结合的方式，建设一支高技能(néng)，高技术的人才队伍。 

３、转变思维方式，勇于接受新(xīn)的事物(wù)，公司在中長(cháng)期的发展战略目标中，把“转型”、“创先”当做未来公司发展的主题。两个转变——電(diàn)网发展向更加智能(néng)、高效、可(kě)靠、绿色转变，企业管理(lǐ)向精益化方向转变，四个战略取向——服務(wù)型定位、经营型管控、集团化运作、一體(tǐ)化管理(lǐ)。作為(wèi)一个优秀企业只有(yǒu)在发展中不断改变和完善，才能(néng)适应日益激烈的市场竞争。只有(yǒu)不断的改变自己的运营方式，接受新(xīn)的挑战，我们才能(néng)在今后的发展道路上越走越平稳。

4、完善培训激励制度，加强师资队伍管理(lǐ)

　　公司在员工培训激励方面有(yǒu)相应的激励制度，但从目前我公司的实施情况来看，激励制度得不到恰当落实，制度形同虚设。在制定制度之前要与相关部门沟通，确保实施环节能(néng)得到有(yǒu)效保证。加强公司师资队伍的建设，公司的培训师缺乏上台讲课的经验、技巧，培训方法单一，这也是员工學(xué)习积极性不高的原因之一。可(kě)以通过一些阶段性的实战培训课程对培训师进行培训，提高其综合能(néng)力。

5、柯克帕特里克提出的柯氏培训评估模型。在培训工作中，比较难实施的就是培训效果评估，它设及到培训的各个方面，包括培训管理(lǐ)制度、培训整个过程和培训者本身，有(yǒu)一个被广泛应用(yòng)的评估方法——柯氏评估模型，我想今后可(kě)以在我们的工作中推行。

柯克帕特里克培训效果评估是由唐．柯克帕特里克于1976年提出的评估模型，故称柯氏评估模型，也叫四级评估模型。是目前被广泛应用(yòng)的培训评估模型之一，在培训评估领域具有(yǒu)难以震撼的地位。这是我们今后培训评估要借鉴的一个重要方法。柯氏培训评估模型分(fēn)為(wèi)四个层级，一级：反应层评估，观察學(xué)员对培训的科(kē)目、设施、方法、内容等方面的反应，通过问卷调查、访谈来收集评估的效果，以作為(wèi)改进培训内容、培训方式、教學(xué)进度等方面的建议或参考。二级：學(xué)习层评估，通过一些筆(bǐ)试、实际操作、技能(néng)测试检测學(xué)员对培训内容的理(lǐ)解和掌握程度，衡量其是否达成了课程目标。三级：行為(wèi)层评估，由培训學(xué)员的上级、同事、下属进行绩效考核、测试、观察和记录，以判断其所學(xué)知识、技能(néng)对实际工作的影响。行為(wèi)层被当做考察培训效果最重要的指标。四级：效果层评估，判断培训是否给企业带来直接的经营成果和具體(tǐ)贡献，包括生产率、事故率、质量、成本、利润、员工士气以及客户满意度等等。