企业员工培训的快速分(fēn)析法
发布时间：2016-03-27 11:02:18 发布者：铁赢企管
培训作為(wèi)企业的人力资本投资，其成败在很(hěn)大程度上依赖于培训需求分(fēn)析。因為(wèi)培训需求分(fēn)析是整个培训管理(lǐ)活动的第一个环节，它决定了培训能(néng)否瞄准正确的目标，进而影响到能(néng)否设计与提供有(yǒu)针对性的培训课程，因此对培训的有(yǒu)效性起着至关重要的作用(yòng)。
如果不进行有(yǒu)效的培训需求分(fēn)析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有(yǒu)其必要性，但前提是必须进行有(yǒu)效的培训需求分(fēn)析，否则就不能(néng)证明培训支出具有(yǒu)合理(lǐ)性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有(yǒu)效的培训需求分(fēn)析。
然而，培训需求分(fēn)析作為(wèi)企业培训管理(lǐ)的关键环节，其成功又(yòu)在很(hěn)大程度上依赖于企业管理(lǐ)人员能(néng)够掌握一定的培训需求分(fēn)析技术。随着信息经济的到来，培训需求分(fēn)析技术已不仅是人力资源管理(lǐ)者而且也是直線(xiàn)管理(lǐ)者需要掌握的一项技能(néng)，这是一个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多(duō)变的市场竞争，越来越需要依赖自己的员工能(néng)够迅速应对环境，这惟有(yǒu)通过培训来增进员工的各种能(néng)力(包括岗位技能(néng)、创新(xīn)能(néng)力、适应能(néng)力和变革能(néng)力等)，才能(néng)不断保持企业竞争力。
一方面培训内容的扩展，使培训需求分(fēn)析的难度增大，它不但要求人力资源管理(lǐ)者而且也要求直線(xiàn)管理(lǐ)者参与到培训需求分(fēn)析的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有(yǒu)适合直線(xiàn)管理(lǐ)者和人力资源管理(lǐ)者(包括人力资源顾问)快速进行培训需求分(fēn)析的方法和工具，以便他(tā)们能(néng)及时做出恰当的培训安排。
一般的培训需求分(fēn)析技术是从组织分(fēn)析、工作分(fēn)析和人员分(fēn)析入手，去查找绩效差距，这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中長(cháng)期的培训需求分(fēn)析，而对于直線(xiàn)管理(lǐ)者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分(fēn)析。因此，為(wèi)了适应快速反应和直線(xiàn)管理(lǐ)者参与培训需求分(fēn)析的需要，有(yǒu)必要开发操作性强又(yòu)简便快捷的培训需求分(fēn)析方法。本文(wén)在此介绍的快速进行员工培训需求分(fēn)析的方法，正是為(wèi)了满足这种需要。
一、培训需求分(fēn)析的基本分(fēn)析框架
培训需求分(fēn)析可(kě)以使用(yòng)复杂方法，也可(kě)以使用(yòng)简单方法，简单方法来源于培训需求分(fēn)析的基本分(fēn)析框架，它可(kě)以归纳為(wèi)有(yǒu)逻辑的三个步骤：
第一步，查找绩效差距。培训需求分(fēn)析应从何入手，有(yǒu)关培训的理(lǐ)论认為(wèi)应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理(lǐ)论认為(wèi)是因為(wèi)企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新(xīn)的理(lǐ)论则认為(wèi)也应包括企业战略或企业文(wén)化需要的员工能(néng)力与员工实际能(néng)力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有(yǒu)找出存在绩效差距的地方，才能(néng)明确改进的目标，进而确定能(néng)否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
第二步，寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分(fēn)析，还必须寻找差距的原因，因為(wèi)不是所有(yǒu)的绩效差距都可(kě)以通过培训的方式去消除。有(yǒu)的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有(yǒu)的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有(yǒu)在员工不是因為(wèi)难以克服的个性特征原因而存在知识、技能(néng)和态度等方面能(néng)力不足的情况时，培训才是必要的。
第三步，确定解决方案。找出了差距原因，就能(néng)判断应该采用(yòng)培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有(yǒu)时采用(yòng)培训方法，有(yǒu)时采用(yòng)非培训方法，有(yǒu)时也采用(yòng)培训与非培训结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分(fēn)析结果来确定。
二、快速进行员工培训需求分(fēn)析的三个步骤与相应工具
培训需求分(fēn)析的基本分(fēn)析框架，指出了培训需求分(fēn)析的方法可(kě)以归纳為(wèi)简便快捷的三个步骤，只要配以一定的分(fēn)析工具，获取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能(néng)帮助管理(lǐ)者完成相关分(fēn)析。
1.查找绩效差距的方法与工具
绩效差距是培训需求分(fēn)析的切入点，一旦发现员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域，找到了要分(fēn)析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具體(tǐ)信息，这主要可(kě)以从两个方面着手。
首先，从直線(xiàn)管理(lǐ)者获取信息是重要的途径之一。由于直線(xiàn)管理(lǐ)者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能(néng)帮助他(tā)们或通过他(tā)们获取存在绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题。具體(tǐ)办法是，使用(yòng)一个空白的培训候选人名单，然后填上有(yǒu)关需要了解的信息，再从有(yǒu)关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具，可(kě)以帮助直線(xiàn)管理(lǐ)者和人力资源管理(lǐ)者通过提问发现有(yǒu)绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严重性等具體(tǐ)情况。
其次，直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他(tā)们了解情况也能(néng)获取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有(yǒu)重要意义。当然，员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直線(xiàn)管理(lǐ)者给以确认和补充，才能(néng)保证信息的准确与完整。具體(tǐ)方法是通过直線(xiàn)管理(lǐ)者给员工发放培训申请表，由员工填写有(yǒu)关信息后，交给直線(xiàn)管理(lǐ)者加以补充，最后返回给人力资源管理(lǐ)部门。
在这一分(fēn)析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨态度，善于发现有(yǒu)价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案，也不要先入為(wèi)主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有(yǒu)关信息，此时还遠(yuǎn)未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要害怕花(huā)时间去收集信息、理(lǐ)解信息，有(yǒu)时还可(kě)以根据收集的信息，通过现场观察或对有(yǒu)关人员访谈进一步发掘信息。
2.寻找绩效差距原因的方法与工具
一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可(kě)以进一步分(fēn)析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。
以上已谈及绩效差距存在多(duō)种原因，培训并不是唯一解决方案，只有(yǒu)在员工不是因為(wèi)难以克服的个性特征原因而存在知识、技能(néng)和态度等方面能(néng)力不足的情况时，培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后，需要深入思考、反复斟酌，对产生颐效差距的真实原因做出判断，才能(néng)决定是否采用(yòng)培训方案。查找绩效差距原因的方法可(kě)以采用(yòng)绩效问题原因归类法。
绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分(fēn)析表相比较，根据具體(tǐ)绩效差距信息显示的特征，通过比较与思考，最后将其归类于其中一种重要原因。绩效问题原因一般分(fēn)為(wèi)环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有(yǒu)缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等;个人原因也分(fēn)為(wèi)能(néng)力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中一个项目，就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依然会存在。这样的话，培训部门就会出现工作无效率的情况，带来资源浪费，是应当尽力避免的。所以，在分(fēn)析过程中主要是全力发现是否存在因员工能(néng)力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分(fēn)析表不存在一个固定模式，它是可(kě)以变通的，既可(kě)以模仿，也可(kě)以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用(yòng)时，可(kě)以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻找原因时尽可(kě)能(néng)自己思考，不要马上就看提示得出结论。
3.制定解决方案
找出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可(kě)选择的解决方案实际上指出了一个基本思路，不过在操作时还需要进一步思考和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很(hěn)大，既可(kě)指员工个性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作)，也可(kě)以指员工个人懒散或进取精神不足，前者企业需要考虑采用(yòng)调换工作岗位，后者则要考虑采用(yòng)解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。
即使确定了绩效差距是由于员工能(néng)力不足的原因引起，也需要考虑员工是否具备學(xué)习的条件。一个员工的學(xué)习动机不强烈，认為(wèi)培训课程对自己的职业并不重要，他(tā)就不会积极努力地去學(xué)习。同时，受训员工存在家庭有(yǒu)小(xiǎo)孩或病人需要照顾、个人的文(wén)化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。如果员工的學(xué)习动机不强烈，或存在阻碍學(xué)习的困难，让这样的员工参加培训，培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要认真考虑可(kě)能(néng)导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能(néng)而他(tā)的受训条件又(yòu)具备的话，这时培训才是需要的。
如果员工具备完成工作的知识与技能(néng)，只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新(xīn)的技术设备或激励制度时，或改进管理(lǐ)沟通时，就产生了新(xīn)的培训需求，因為(wèi)企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有(yǒu)时并不是针对所有(yǒu)员工，而是针对管理(lǐ)人员。
三、有(yǒu)效性与局限性
运用(yòng)快速进行员工培训需求分(fēn)析的方法，虽能(néng)有(yǒu)效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有(yǒu)一定的局限性。这种方法用(yòng)于目标小(xiǎo)、人数少的及时性培训比较有(yǒu)效，而对于目标大、人数多(duō)、具有(yǒu)战略影响的培训则显得有(yǒu)效性较差。其原因就在于，它未能(néng)从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分(fēn)析，而仅仅能(néng)分(fēn)析反应性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求)，却无法根据企业長(cháng)期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分(fēn)析。因此，在运用(yòng)这种方法时，如果能(néng)结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑，那么有(yǒu)效性就可(kě)能(néng)进一步提高。
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