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培养人才的重要原则
发布时间：2016-03-24 16:00:10 发布者：铁赢企管
在职场，我们经常会用(yòng)到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。但是，一旦被要求解释何為(wèi)培养时，这一概念的含义就变得模糊。如果被问到“你在培养人才吗?”，能(néng)自信满满地回答(dá)“是”的人微乎其微。不理(lǐ)解培养人才的本质，就不能(néng)充满自信地回答(dá)这个问题。
日本当代首屈一指的管理(lǐ)大师畠山(shān)芳雄在其作品《管理(lǐ)的基本：基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理(lǐ)和中层经理(lǐ)认真學(xué)习。那么，如果不按这12条原则培养人才，员工一段时间可(kě)能(néng)就会离职，始终成長(cháng)不起来，作為(wèi)管理(lǐ)者是不是在害了一个人才呢(ne)?值得警惕。
第一大原则：所谓培养就是使其改变
所谓培养人才，就是让对方改变。如果从商(shāng)務(wù)的视点来看，可(kě)以说目的是提高员工作為(wèi)企业人或社会人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有(yǒu)意义。那么从结果来考虑，我想把“培养”定义為(wèi)：使对方作為(wèi)组织一员和社会一员向好的方向转变。使对方转变的要点如下所示。
① 改正不良习性
改正部下或晚辈的不良癖好和行為(wèi)习惯。至少让他(tā)们改正到不使他(tā)人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有(yǒu)很(hěn)多(duō)，如果置之不理(lǐ)不仅仅会影响工作的效率和公司的信用(yòng)，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
② 培养新(xīn)能(néng)力
之前一直不能(néng)完成的工作，今年变得可(kě)以完成了。像这样每年增加新(xīn)能(néng)力是很(hěn)重要的。
每个员工都希望提高工资，每个员工都有(yǒu)上进心。為(wèi)了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新(xīn)的他(tā)们可(kě)以胜任的工作。通过掌握新(xīn)的能(néng)力，员工本人也会更加自信。判断是否是新(xīn)能(néng)力的基准就是在我们看来是否可(kě)以这样说。
③ 改变态度
改变员工对事物(wù)的想法和态度。例如，有(yǒu)的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有(yǒu)的员工以前对没有(yǒu)经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能(néng)够积极挑战。如果能(néng)产生这样的变化，就会提高本人的能(néng)力和工作的成效。
第二大原则：不要為(wèi)了自己培养人才
有(yǒu)人认為(wèi)部下只是自己完成工作的手段。当部下不能(néng)遵守自己的指示时，就很(hěn)容易判断“不能(néng)按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。
但是，培养人才就是将不能(néng)胜任的工作“改变”得可(kě)以胜任。另外，不是為(wèi)了工作能(néng)顺利推进就可(kě)以牺牲人性。
部下不是工作的手段。正因為(wèi)有(yǒu)人，公司才能(néng)成立，為(wèi)了人，公司才会存在。忘记这一商(shāng)務(wù)基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是“工作方面”，即零失误地圆满地管理(lǐ)工作，并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他(tā)们。只有(yǒu)这两方面同时兼顾公司才会成長(cháng)。
同样，也不能(néng)忘记是為(wèi)了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能(néng)力得到提高。為(wèi)了使他(tā)们成為(wèi)未来有(yǒu)為(wèi)之人所进行的行為(wèi)就是人才培养。但是，其中也有(yǒu)人认為(wèi)是“為(wèi)了自己而培养人才”。
例如，如果自己手握权力并且為(wèi)了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。有(yǒu)的上司对跟随自己的人热情，疏遠(yuǎn)不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可(kě)以说该公司已处于极其危险的状态下。
培养人才是无偿的行為(wèi)。对部下来说，有(yǒu)“因為(wèi)我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有(yǒu)的上司认為(wèi)“我那么认真指导你，可(kě)是你完全没有(yǒu)任何改变，真是岂有(yǒu)此理(lǐ)”，这样的想法也很(hěn)荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。
不求任何报酬和回报，只希望部下或后辈哪怕能(néng)有(yǒu)一点的进步，这样一心实干才是培养人才。
第三大原则：人自己会成長(cháng)，要相信可(kě)能(néng)性
想去培养人才就不要在最初就断定他(tā)不行，不要用(yòng)有(yǒu)色眼镜去看人。甚至可(kě)以说，不管部下是怎样的人，都有(yǒu)巨大的潜在能(néng)力，现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可(kě)能(néng)性。
如果，你希望某个人能(néng)够改变，首先要相信对方，这是很(hěn)重要的。如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有(yǒu)板有(yǒu)眼，对方也会越发自我封闭。也就是说，很(hěn)多(duō)人认為(wèi)自己不行，而因為(wèi)我们也这样认為(wèi)就真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。
从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有(yǒu)成長(cháng)潜力的**，一旦发芽就浇水灌溉助其成長(cháng)，在秧苗弱小(xiǎo)之时為(wèi)防止其因风夭折而盖起风挡，為(wèi)了防止其向不正的方向生長(cháng)而修剪枝叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有(yǒu)的成長(cháng)潜力，帮助他(tā)以他(tā)的方式不断成長(cháng)。
人具有(yǒu)不断完善自我的冲劲和愿望。在牢记这一点的同时，要帮助新(xīn)员工以他(tā)自身的方式成長(cháng)，这是非常重要的。
第四大原则：从示范开始
做给他(tā)们看，说给他(tā)们听让他(tā)们试着做，不表扬就不能(néng)激励人。
这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山(shān)本五十六的名言。这句话也道出了人才培养的精髓。
有(yǒu)的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认為(wèi)对方能(néng)行就让对方去干，对方如果干得不顺利他(tā)就大发雷霆，这种做法很(hěn)奇怪。
如果要培养新(xīn)员工，首先指导人自己要在新(xīn)员工面前示范。然后认真教导，在此基础上解答(dá)疑问，然后再让员工本人试着去做。如果有(yǒu)表现不错的方面就加以表扬，有(yǒu)应该改正的地方就提醒他(tā)。在他(tā)能(néng)胜任之前要不断这样重复，否则他(tā)永遠(yuǎn)不会变得能(néng)胜任工作。
示范式培养法之所以重要是因為(wèi)可(kě)以让新(xīn)员工尽快體(tǐ)会到工作的乐趣。如果让新(xīn)员工按自己的套路去做，因為(wèi)他(tā)们什么都不了解工作会很(hěn)不顺利，因此会感到很(hěn)没乐趣。工作的第一步很(hěn)重要。利用(yòng)以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他(tā)们去做，让他(tā)们體(tǐ)会成功，给他(tā)们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成長(cháng)起来。
第五大原则：培养人才的正确步骤和方法
给新(xīn)员工指导工作的第一步是示范给他(tā)看，然后让他(tā)试着去做，并表扬他(tā)。然后在入门阶段结束后，给他(tā)布置具體(tǐ)的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能(néng)明确规定新(xīn)员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。最差劲的做法是，没有(yǒu)确定这样的步骤，而总是将新(xīn)进公司的新(xīn)员工都分(fēn)配到特别繁忙的部门，随便使用(yòng)他(tā)们。因為(wèi)人手不足所以权宜之计将就着使用(yòng)新(xīn)员工，这样的想法在新(xīn)员工成長(cháng)中是很(hěn)有(yǒu)问题的。
先让他(tā)们到能(néng)够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新(xīn)员工做局部性的工作。
另一方面，工作难度最好能(néng)从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活學(xué)活用(yòng)的应用(yòng)型工作转移。
同样地，明确指导责任人也是培养新(xīn)员工时的基本原则。指导责任人的工作有(yǒu)以下三方面：
① 示范给新(xīn)员工看，让他(tā)去做，给予批评指正，这样不断重复。
② 观察新(xīn)员工的行為(wèi)，彻底地教导其基本行為(wèi)，并让这些行為(wèi)扎根。
③ 打开新(xīn)员工的心，為(wèi)他(tā)排忧，教导他(tā)正确的生活态度和方法。
第六大原则：没有(yǒu)信任就无法培养
部下只有(yǒu)信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据為(wèi)己有(yǒu)，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部下都很(hěn)难有(yǒu)干劲。
另外，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部下信任该上级的情况下。要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的為(wèi)难之处，只是一味地强加于人的上级不可(kě)能(néng)培养好人才。
人只有(yǒu)在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才会提升自身能(néng)力。如果没有(yǒu)将全部身心都投入工作，就不能(néng)进步。培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。
第七大原则：不喜欢的事情自己承担
有(yǒu)的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理(lǐ)而是尽量让部下去处理(lǐ)。在处理(lǐ)纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分(fēn)配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。而且，只有(yǒu)在能(néng)出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。
对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理(lǐ)，这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可(kě)危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊，但考虑到容易对大家的心理(lǐ)产生不好影响这一点，就是很(hěn)重要的工作。如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。
逃避不喜欢的工作这样的上级固然很(hěn)差劲，但中途背叛部下的上级更不可(kě)能(néng)建立起与部下的信赖关系，当然也不可(kě)能(néng)培养出人才。
第八大原则：指导也要适可(kě)而止
对部下的指导过分(fēn)细致的人，是难以培养人才的。
有(yǒu)人虽然很(hěn)清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
这种情况多(duō)出现在新(xīn)上任的管理(lǐ)者等用(yòng)人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。或许这是一种希望工作能(néng)尽善尽美完成的一种心情體(tǐ)现，但这样的做法有(yǒu)时会产生无法估量的损失，希望大家注意。
对部下的指示要适可(kě)而止。即使认為(wèi)一定要说到十分(fēn)，但请忍一下，控制在八分(fēn)左右，这一点是很(hěn)必要的。通过将指示控制在八分(fēn)左右来给对方思考的空间和余地。这在培养人才时是绝对必要的。
过分(fēn)放任部下会让部下一无所获，但过分(fēn)细致的指示和过分(fēn)的支持不仅仅会阻碍部下的成長(cháng)，更是一剂让部下失去思考能(néng)力的毒药，这一点应该铭记在心。
第九大原则：真正的批评使人进步
表扬是培养人才的重要因素。但同时批评也是人才培养不可(kě)或缺的要素。
但是，很(hěn)多(duō)人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情，他(tā)也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。
為(wèi)什么不能(néng)提醒对方呢(ne)?这是因為(wèi)站在领导岗位的人，都有(yǒu)一种潜意识认為(wèi)对方不信任自己。“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因為(wèi)有(yǒu)这样的想法才会犹豫要不要去批评。
这样下去部下就会出问题。因為(wèi)没被批评，就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法和行為(wèi)会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有(yǒu)敌意。
站在领导位置的人，如果有(yǒu)认為(wèi)部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。这是作為(wèi)领导理(lǐ)所当然的责任。
从这个意义上说，用(yòng)六分(fēn)表扬四分(fēn)批评的平衡法来处理(lǐ)是很(hěn)重要的。
第十大原则：“真可(kě)怜”害死人
有(yǒu)人认為(wèi)不该让新(xīn)员工做力所不能(néng)及的工作，认為(wèi)让不是很(hěn)能(néng)干的人做本人没有(yǒu)经验的工作是很(hěn)可(kě)怜且值得同情的。
但是，这样会剥夺一个人成長(cháng)的机会。自己先入為(wèi)主地断定对方没有(yǒu)能(néng)力，这种想法不仅不公平而且很(hěn)无礼。
人的能(néng)力，由于所调整和分(fēn)配的工作不同，会有(yǒu)不同形式的发挥。如果认為(wèi)对方在这个岗位上没怎么发挥能(néng)力，就不要让他(tā)在过去的岗位上继续做了，不如给他(tā)一个新(xīn)工作看看结果怎样。
重要的是要有(yǒu)容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化就很(hěn)难再激发人的干劲。相反的，用(yòng)别人意想不到的方法取得成功，或者因為(wèi)一点小(xiǎo)小(xiǎo)努力就完成了自己能(néng)力以上的工作，工作就会骤然间变得有(yǒu)趣了。
从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有(yǒu)余地，容许部下在试行阶段犯错误。
第十一大原则：越忙碌越能(néng)培养人才
很(hěn)多(duō)人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有(yǒu)精力去培养人才”。
但是，我认為(wèi)这种想法是错误的。培养人才和忙或者不忙是没有(yǒu)关系的。支撑企业经营活动的是人才，如果不能(néng)培养人才就等于放弃了企业的成長(cháng)。
将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中暗暗认為(wèi)所谓培养是和工作相分(fēn)离的一种教育，存在培养=教育=學(xué)校这样的联想思维。但是，所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能(néng)力和工作态度。
一般，越是忙碌的职场，内部成员的能(néng)力提升得越快。工作繁多(duō)可(kě)人手不多(duō)，就必须在工作方法上下工夫，否则很(hěn)难处理(lǐ)完工作。或者因為(wèi)可(kě)分(fēn)配的时间少而不得不提高处理(lǐ)工作的效率，并且因為(wèi)需要大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之母。
第十二大原则：培养人才也要活用(yòng)组织
培养人才并不仅仅是以个人為(wèi)对象的。这对于推进QC(Quality Control，品质控制)、ZD(Zero Defect，零缺陷质量管理(lǐ))等小(xiǎo)团队活动的企业来说是不言自明的，组织性的、集团性的人才培养也是很(hěn)重要的。
领导者应起的作用(yòng)大致分(fēn)為(wèi)两种。一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。如果有(yǒu)汇报会，不管多(duō)么忙碌都一定要出席，在日常的活动中也应经常问“进展得顺利吗?”或者是讲讲其他(tā)取得成果的团队的情况来激励自己的小(xiǎo)组，这也是很(hěn)有(yǒu)效的方法。
另外一个作用(yòng)就是把握进展不顺利的情况，并间接地给予支持。如果团队找不到课题，就给他(tā)们提示，如果是人际关系出现矛盾，就在暗地里给小(xiǎo)组领导或成员们一些建议。
為(wèi)了使工作有(yǒu)乐趣，大前提在于团體(tǐ)成员自主积极地努力并取得成果，领导者应该时刻关注并温暖地守护他(tā)们。
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