没有(yǒu)高层的支持，六西格玛的基本概念就无法实施吗?不，不是。中层管理(lǐ)者也可(kě)以在自己的一亩三分(fēn)地里打造出六西格玛组织。《中层经理(lǐ)的六西格玛课》一书(机械工业出版社2006年6月出版)的作者佩内洛普·普热科(kē)普就坚信这一点。这位强生公司的主管认為(wèi)，如果中层经理(lǐ)希望实施六西格玛，那么他(tā)有(yǒu)两个选择：一是争取高层对实施六西格玛的支持，另外就是在自己的领域内实施六西格玛。总之，只要中层经理(lǐ)愿意实施六西格玛，那么他(tā)就可(kě)以做到这一点。

　　普热科(kē)普建议，中层管理(lǐ)者在管理(lǐ)自己的组织时，需要建立一个自己的管理(lǐ)框架，以提供或指导决策，支持六西格玛的实施。这个管理(lǐ)框架有(yǒu)五个基础。

　　基础一：流程焦点。管理(lǐ)者要确保自己职责范围内的流程得到文(wén)件化、沟通、测量和持续改善。先确定你的核心流程。你的组织要有(yǒu)产出，而核心流程是指定义产出生产方法的相关流程。管理(lǐ)者要不断评价自己以及下属们的核心流程，放慢速度，重新(xīn)评价你们正在做什么，你们為(wèi)什么在做它以及它对你们的客户来说意味着什么。

　　基础二：以客户為(wèi)中心。六西格玛的一切都是关于客户的。每个从你这里接受产出的个人或团队都是你的客户。以客户為(wèi)中心要求你始终努力地理(lǐ)解客户的要求和需求。管理(lǐ)者应该时时刻刻想着自己的内部和外部客户。在做业務(wù)和流程决策时，应该总是考虑到客户的需求，任何流程的每一个步骤都应该总是能(néng)為(wèi)客户创造价值。

　　基础三：协作。六西格玛的哲學(xué)要求通过协作来充分(fēn)发挥流程的作用(yòng)，并产生最好的结果。只有(yǒu)通过协作，管理(lǐ)者才能(néng)够确定在更大的流程中自己负责的那一段是否正在满足客户的要求。管理(lǐ)者应该乐于同供应商(shāng)和客户协作，因為(wèi)他(tā)们都是创意的源泉，能(néng)够帮助你给你们的核心流程增加价值。

　　基础四：数据驱动的管理(lǐ)。在六西格玛中，因為(wèi)决策都是基于数据和事实的，所以收集和评价适当的衡量标准必不可(kě)少。任何可(kě)以帮助管理(lǐ)者了解其流程和运作的测量结果都是一个潜在的业務(wù)衡量标准，管理(lǐ)者可(kě)以追踪增值的衡量标准，以确保客户的需求正在得到满足，并支持有(yǒu)关流程、人员和项目的决策。

　　基础五：战略规划。如果你不能(néng)在CEO及其团队的帮助下亲自把六西格玛推行到整个组织，你可(kě)以首先接受这些概念并把它们整合到你的日常工作中。

　　制定一个战略，确定你怎么样才能(néng)把这种对六西格玛概念的专注传递给你的直接下属。

　　制定战略还需要明确目标。如果管理(lǐ)者对自己想要达成的结果理(lǐ)解得很(hěn)透彻，那么在确定衡量标准的价值时就容易得多(duō)。