人力资源调整的六要素
发布时间：2016-03-15 18:32:38 发布者：铁赢企管
為(wèi)了适应市场发展，提升竞争力，企业根据业務(wù)需求进行结构调整，这种调整涉及到每个部门。制造型的企业调整一般从生产部门开始，紧接着是市场、销售和客户服務(wù)部门。最后是主要的职能(néng)部门，例如财務(wù)、信息技术和人力资源。调整过程中通常遇到的第一个问题是，"我们為(wèi)什么要调整？" 都希望寻找到通过减少成本、提升服務(wù)和利用(yòng)领先技术，取得竞争优势的办法。在调整过程中，公司会重新(xīn)设计生产流程、改变管理(lǐ)模式。表面上，人力资源部门也进行调整。但人们却常常有(yǒu)这样的疑问，人力资源部门為(wèi)什么存在？
如果不清楚人力资源的在企业中的作用(yòng)，那么你会质疑这个部门存在的合理(lǐ)性。实际上，人力资源部门是唯一被怀疑是否有(yǒu)存在价值的部门。产生这样的质疑，是由于对这个部门的实际功能(néng)缺乏了解。
任何部门存在的原因都在于它能(néng)為(wèi)企业带来价值，这是不容置疑的。没人会设一个只花(huā)钱不创造价值的部门。既然人力资源已经存在，那么你需要明确两个基本问题：真的需要这样的部门吗？如果是，它又(yòu)能(néng)带来什么价值？问题的答(dá)案因人而异。如果你能(néng)将企业人力资本管理(lǐ)的所有(yǒu)问题交由各部门经理(lǐ)或外包来处理(lǐ)，你就该解散这个部门。但是如果人力资源部门存在，那就应该说明：有(yǒu)这样一个部门，工作会做得更好、更快、更经济。
需要调整的内、外因素
多(duō)项研究表明世界上多(duō)于50%的人力资源部门没有(yǒu)起到应有(yǒu)的作用(yòng)。但是，先别急着下结论！在砍掉人力资源部门之前，请先回忆一下是谁雇佣了这些员工并给他(tā)们下达指令的？答(dá)案是首席执行官。但即使是这样，仍然有(yǒu)约20%的人力资源经理(lǐ)能(néng)够完成任務(wù)，并能(néng)显示其对公司有(yǒu)形资产增值的贡献。这些20%的经理(lǐ)能(néng)根据不断变化的外部环境来对人力资源部门进行调整。
对任何调整来说，下面所列的问题都是很(hěn)重要的：
预期：我们应达到怎样的水平？
控制：如何安排权力和义務(wù)结构？
竞争力：是否已准备好面对挑战？
其他(tā)所有(yǒu)问题和答(dá)案、难题和解决方案，都源自以上三点。
这三点能(néng)帮助我们在做出决定之前，对事情的来龙去脉有(yǒu)个总體(tǐ)的认识：哪些内部和外部力量在共同起作用(yòng)？简言之，发生过的或将要发生的什么事最终让人下决心进行调整？
先考察外部。一些市场因素和力量会迫使你相信自己的企业需要调整。它们是：人才的获得、员工的工作效率、技术的先进性、竞争对手的计划和行动、兼并和收購(gòu)、进入新(xīn)市场，还有(yǒu)國(guó)家或地區(qū)的经济状况。每个因素又(yòu)会衍生很(hěn)多(duō)具體(tǐ)问题。这些因素结合起来，就构成企业需要调整的外部因素。
再看内部。服務(wù)要提升、成本要降低、人力资源部门主管的先见之明，这些构成了调整的主要推动力。通常情况下，是首席执行官认為(wèi)人力资源部门的工作需要改变，于是聘用(yòng)新(xīn)的人力资源部门主管，并试图将人力资源部门改造成為(wèi)能(néng)够带来增值效益的部门。
成功与否六要素
通过研究美、英两國(guó)75%的企业案例，能(néng)够看出决定调整成功与否有(yǒu)六个要素，分(fēn)别是：
业務(wù)核心：首先，同时也是最重要的，调整需要强大的商(shāng)业动机来推动。这要求企业对自己的未来、价值和使命有(yǒu)深刻的认识，同时要了解企业运营原理(lǐ)。人力资源工作需要熟悉企业内部成员的工作流程，这样才能(néng)理(lǐ)解这些内部成员（员工和管理(lǐ)层）的需求。
计划：有(yǒu)效的计划包括几个部分(fēn)：进行调整的具體(tǐ)措施和明确的目标计划；沟通计划；最容易遗忘的一点，具體(tǐ)的实施步骤；应对调整给人力资源部门及公司客户的影响的计划；最后，还要有(yǒu)对结果进行评估的方法。
沟通：沟通的重要性再怎么强调也不过分(fēn)。善于经营的公司相信沟通永无止境。这一点在公司进行调整的混乱时期尤显重要。权力转手、管理(lǐ)结构调整，生产流程重新(xīn)设计，调整带来的震动波及企业的每个角落，员工需要随时跟踪企业调整的进展。沟通不够会引起员工的恐惧，而恐惧会导致行為(wèi)混乱。
团队合作: 企业的大幅调整需要团队紧密的合作，单靠少数几个人完成公司项目的情况只占极少数。企业进行调整会影响到每一个员工，同时人力资源部门也会留意每个员工的反应，这就需要进行大量的团队协作。与其他(tā)部门的人员建立合作关系有(yǒu)利于调整的顺利进行，从而建立起共渡难关的信念。
积极参与：高级管理(lǐ)层应该主动介入到企业调整工作中来。否则，员工可(kě)能(néng)会怀疑企业调整不过又(yòu)是一次走过场而已。项目领导的作用(yòng)十分(fēn)关键，企业应指派高级管理(lǐ)人员领导这次调整工作。管理(lǐ)人员应当是威望高、工作认真、主动并有(yǒu)创造性、有(yǒu)影响力的人。
对标：四分(fēn)之三的公司在实行调整前参考、对比了外部的标准。通过对标，可(kě)以萌生一些好点子、提前注意一些问题，并借鉴一些有(yǒu)效的方法。需要注意的是，进行实践的时候，所學(xué)的东西要和当前的环境结合起来。
评估投资回报
所有(yǒu)工作完成以后，你需要知道调整的结果是否达到了目标。显然，调整伊始，你就应对投资回报率设定目标，并确定评估方法。投资回报评估的一个基本问题是，"我们要在哪些方面取得改善：服務(wù)、质量、生产力、管理(lǐ)水平、跨业務(wù)流程、或是其他(tā)？"
将调整前后的数据进行比较，就可(kě)以判断出你是否达到了目标。重点是考察在调整开始、结束和季度进展时的情况。
将调整的成果细分(fēn)到个人有(yǒu)助于鼓舞士气。人们希望自己的努力能(néng)得到回报。他(tā)们需要这样的肯定："你做得不错。"或"你还可(kě)以做得更好。"这样，员工能(néng)了解自己工作的速度和进度。
有(yǒu)些变化来得很(hěn)快，有(yǒu)些变化则需要时间。例如，员工招聘流程的调整就可(kě)以在时间比较宽裕的时候进行，或是安装应聘人员自动跟踪系统。考虑到招聘人员的数量与工作效率的关系，如果你能(néng)在招聘工作中尽量减少招聘人手，那么就可(kě)以更多(duō)地投入到人力资源管理(lǐ)中更具增值效果的工作中去。你可(kě)以将部分(fēn)招聘人员转至其他(tā)部门或缩减人力资源部门的规模。从成本的角度考虑，很(hěn)容易就能(néng)发现增值效果，因為(wèi)招聘成本减少了。
改善对员工的服務(wù)当然会振奋士气，提高生产效率，进而提升营业额。这种效应至少需要六个月才能(néng)让员工所感受并认识到。如果你实时进行跟进，你会及时发现花(huā)在调整上的时间和金钱的回报。通过研究调整项目，你会发现企业正将重心从强调专业技术转向强调核心业務(wù)的服務(wù)；从人力资源部门管理(lǐ)转向人力资本的管理(lǐ)；从流程和政策管理(lǐ)转向计划和运营的管理(lǐ)。
