随着西方人力资源管理(lǐ)理(lǐ)论、模型以及技术的引进和运用(yòng)，中國(guó)企业人力资源管理(lǐ)越来越现代化，管理(lǐ)制度越来越健全。但这些并不能(néng)保证执行过程的顺利，总有(yǒu)各种各样的问题削弱人力资源管理(lǐ)效能(néng)。

　　最主要的问题是，中國(guó)企业的人力资源管理(lǐ)存在很(hěn)多(duō)制度框架无法解决的深层次矛盾，这些深层次的矛盾既有(yǒu)中國(guó)文(wén)化糟粕的影响，也有(yǒu)旧有(yǒu)人力资源“潜规则”的残留，更有(yǒu)人力资源管理(lǐ)能(néng)力和旧有(yǒu)意识的制约。

　　未来，中國(guó)企业人力资源管理(lǐ)必须从简单移植西方管理(lǐ)框架，转向深入解决企业管理(lǐ)中普遍存在的深层次矛盾，这需要人力资源管理(lǐ)者与高层决策者共同努力，不断创新(xīn)人力资源管理(lǐ)思维。

　　从技术创新(xīn)到體(tǐ)制创新(xīn)

　　在很(hěn)多(duō)企业，先进的人力资源管理(lǐ)技术和制度很(hěn)难落地，典型表现為(wèi)各级管理(lǐ)者缺乏执行动力，甚至反其道而行之—忽视相关既有(yǒu)规章制度，实际奉行人力资源潜规则。这一问题的根源在于，企业人力资源管理(lǐ)缺乏體(tǐ)制创新(xīn)。

　　与國(guó)家體(tǐ)制是关于國(guó)家政治权力结构的安排类似，人力资源管理(lǐ)體(tǐ)制就是企业中各级管理(lǐ)者在人事方面的责权利安排。很(hěn)多(duō)企业对各级管理(lǐ)者责权利的安排没有(yǒu)理(lǐ)顺，导致人力资源技术和制度层面的方案很(hěn)难推动和实施。

　　一种情况是责任大权利小(xiǎo)。一些企业决策者经常要求企业或部门的负责人為(wèi)整个企业或部门业绩负责，但在具體(tǐ)的人事安排上，该企业或部门负责人连选择和配置副手的权力都没有(yǒu)，甚至被剥夺了对副手进行绩效考核的权力。这种情况下,副手很(hěn)容易跟部门或企业负责人对着干，削弱负责人的领导力和团队的战斗力，从而使得人力资源的价值被严重消耗掉，人力资源制度也变得形同虚设。

　　另一种情况是权利大责任小(xiǎo)。一些企业或部门负责人的权力非常大，其可(kě)以决定提拔谁、任用(yòng)谁以及如何分(fēn)配各种资源，却不用(yòng)為(wèi)用(yòng)人不当带来的不良后果负责，最后留下一个烂摊子和一群裙带关系提拔上来的人，自己依然高升走人。

　　还有(yǒu)一种不正常的情况是责任大利益小(xiǎo)。人力资源变革往往涉及到不同群體(tǐ)的切身利益，所以改革总有(yǒu)风险。在很(hěn)多(duō)单位，管理(lǐ)者需要承担人力资源变革的风险，但是管理(lǐ)者的薪酬、职務(wù)晋升等切身利益却和改不改革没有(yǒu)关系，那管理(lǐ)者為(wèi)什么要冒风险推动人力资源改革?

　　上述在人力资源管理(lǐ)上责权利不对等的情况在國(guó)内企业相当普遍。中國(guó)企业如果真正想利用(yòng)人力资源管理(lǐ)技术推动企业的创新(xīn)和进步，首先要把各级管理(lǐ)者在人力资源上的责权利理(lǐ)顺。唯有(yǒu)如此，企业管理(lǐ)者才会有(yǒu)内在动力去追求更加精细化的人力资源管理(lǐ)技术。反之，再好的人力资源技术和方案都只是摆设。

　　从制度建设到领导力建设

　　在一些企业，人力资源管理(lǐ)一旦出现问题，管理(lǐ)者第一反应就是人力资源管理(lǐ)方案出了问题，认為(wèi)方案太糙、不够量化和细化，甚至苛责方案制定者把方案量化、细化到员工找不出毛病、心服口服接受企业管理(lǐ)的程度。

　　实际上，任何人力资源管理(lǐ)方案都存在问题和缺陷，任何方案的推进都会受到支持，也会遭遇反对。人力资源管理(lǐ)方案能(néng)否顺利执行下去，除了方案本身是否合理(lǐ)，在很(hěn)大程度上还取决于管理(lǐ)者的领导能(néng)力。换句话说，如果人力资源管理(lǐ)制度执行不下去，更有(yǒu)可(kě)能(néng)是各级管理(lǐ)者的领导力出了问题。与其将过多(duō)的精力投入到方案的细化、量化中，不如考虑如何提高企业各级管理(lǐ)者的领导力。

　　以绩效考核為(wèi)例，如果一个管理(lǐ)者领导力强，无论采用(yòng)什么绩效考核方式，也无论绩效考核的结果是拉开收入差距还是实现平均分(fēn)配，都有(yǒu)可(kě)能(néng)调动员工的积极性。如果管理(lǐ)者领导力不够，无论采用(yòng)哪种方案，都有(yǒu)可(kě)能(néng)遭到员工的激烈反对，导致方案无法执行下去。

　　未来企业需要加快推进各级管理(lǐ)者的人力资源领导力建设。具體(tǐ)的工作包括提升高管团队的人才理(lǐ)念以及加大改革的魄力和决心;提高中层干部队伍的人力资源执行力;提高人力资源部门的业務(wù)知识水平和流程优化能(néng)力;开展行动學(xué)习，对业務(wù)经理(lǐ)和人力经理(lǐ)组成的跨部门团队进行培训;等等。

　　从职责管理(lǐ)到能(néng)力管理(lǐ)

　　二十世纪以来，似乎所有(yǒu)中國(guó)企业都在强调以岗位為(wèi)核心的职责管理(lǐ)，但真正做到的很(hěn)少。这是因為(wèi)，在机器工业时代出现的“岗位职责”體(tǐ)系，更多(duō)的是要求员工被动地匹配岗位需求。“人岗”的高效率匹配，主要是基于两个条件：第一，岗位职责和员工的能(néng)力比较匹配。第二，岗位的职责和员工的能(néng)力都相对稳定。

　　但是随着经营环境的动态变化以及知识型员工强调终身學(xué)习时代的到来，中國(guó)企业不但岗位职责变动频繁，员工能(néng)力变化也很(hěn)快，这样一来企业需要不断重新(xīn)调整岗位职责和员工能(néng)力的匹配情况。

　　针对这一显著变化，中國(guó)企业应该根据员工个人能(néng)力的变化对其分(fēn)配相应的任務(wù)更灵活，还是重新(xīn)拆解企业的岗位體(tǐ)系更灵活?毫无疑问，根据员工能(néng)力的变化来配置相应的任務(wù)会更有(yǒu)效。然而中國(guó)企业人力资源管理(lǐ)者依然寄希望于员工被动匹配岗位的变化，最明显的一个表现是，如果一家企业某个岗位的职责说明有(yǒu)八条，最后一条一定是：完成领导交办的其他(tā)任務(wù)。

　　未来企业人力资源管理(lǐ)首先要考虑人(员工)的发展，人的能(néng)力，人的兴趣，一定是基于人来匹配工作与岗位职责，而不是基于岗位职责来找人。这就要求企业在职位划分(fēn)的基础上建立员工的任职资格體(tǐ)系或能(néng)力體(tǐ)系，对员工的任职资格或能(néng)力进行系统的培养和评价，根据员工的任职资格和能(néng)力等级来配置相应的工作任務(wù)。

　　从成本导向到创新(xīn)导向

　　过去多(duō)年中國(guó)企业一直在靠成本低廉参与竞争，由此造成其人力资源管理(lǐ)體(tǐ)系的设计存在惯性的成本导向思维。尽管人们的生活成本在提升，企业并没有(yǒu)支付给员工更高的工资，大多(duō)数企业还在固守原有(yǒu)的薪酬制度。然而，员工对于薪酬提升有(yǒu)了新(xīn)的要求，正在“倒逼”中國(guó)企业改革，國(guó)家经济增長(cháng)方式和产业结构升级的要求也明确给出了创新(xīn)的方向。

　　更重要的是，知识经济时代的社会财富生产方式正在发生巨大变化。几个聪明的脑袋拼搏创立一个技术或者互联网类的公司，运营三五年，然后到美國(guó)上市，很(hěn)快就会产生数亿美元的市值，相当于好几万人的大型制造企业辛辛苦苦几十年积攒起来的财富。

　　中國(guó)企业已经无法躺在低劳动力成本的安乐窝里睡觉。未来，中國(guó)企业需要突破成本导向的人力资源思维惯性，向着如何吸引和留住最优秀的创新(xīn)型人才、如何激发人才的创造热情、如何进一步释放创新(xīn)型人才身上隐含的巨大生产力方向转变。

　　这就要求企业建立驱动创新(xīn)的人力资源管理(lǐ)机制。在人才招聘中要看重候选人的创新(xīn)潜力和内部工作动机，对创造型人才的薪酬激励和股权激励要毫不吝啬，要营造人才之间的团队合作和知识分(fēn)享氛围，要鼓动人才日常的工作创新(xīn)甚至内部创业，要形成组织内部的安全气氛和创新(xīn)气氛。

　　从外在报酬到内在激励

　　很(hěn)多(duō)人批判中國(guó)人拜金，这实际上和多(duō)年来我们的制度设计过于强调外在报酬(货币报酬)，导致工作本身对员工的激励作用(yòng)逐渐消失有(yǒu)关。员工做事不是為(wèi)了名就是為(wèi)了利，没名没利的事情没有(yǒu)人做。如何激励员工努力工作?

　　一般而言，员工工作的动机会经历三个层次和阶段：第一阶段，為(wèi)了利而工作，有(yǒu)利可(kě)图才会努力，这时货币薪酬激励很(hěn)重要。第二阶段，為(wèi)了名而工作，员工希望通过努力工作，获得良好声誉与社会地位，这时企业要及时认可(kě)员工的工作，让员工有(yǒu)荣誉感。第三阶段，為(wèi)了职业理(lǐ)想而工作，员工因為(wèi)喜欢某项工作而将其做到极致，企业要鼓励这样的员工选择自己喜欢的工作方向，这才是员工优秀绩效的来源和努力工作的恒久推动力。

　　质量管理(lǐ)专家戴明认為(wèi)，“员工是為(wèi)了金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理(lǐ)容易让员工追求短期利益而损害長(cháng)期利益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分(fēn)强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。

　　中國(guó)未来的人力资源改革方向一定要从过度依靠外在报酬转到强调工作本身的内在激励。内在激励并非只是对层次比较高的人才适用(yòng)，对企业里的普通工人同样适用(yòng)。如果企业一开始就假想员工不能(néng)采用(yòng)内在激励，其所有(yǒu)的制度设计就会越来越體(tǐ)现外在激励，而这种制度下培养出来的员工就更加缺乏内在工作动机。

　　因此，管理(lǐ)者首先需要帮助员工认识到看似平凡的岗位的内在价值在哪里?该岗位和组织存在的使命以及战略目标之间的联系在哪里?企业还可(kě)以对工作内容进行扩大化和丰富化，推进员工建言系统的完善。

　　在沃尔玛，卡車(chē)司机都清晰地知道自己的工作内容对组织核心竞争力的贡献。在埃克森美孚，油罐車(chē)司机都知道自己的工作行為(wèi)和平衡记分(fēn)卡指标之间的联系是什么。管理(lǐ)者需要唤醒员工的内在工作动机，这不仅仅是管理(lǐ)者成熟的表现，实际上也是在帮助员工成長(cháng)。

　　从利用(yòng)人性弱点到激发人性向善

　　柏杨在《丑陋的中國(guó)人》里讲到，中國(guó)人最大的毛病就是不团结，窝里斗。他(tā)说，一个日本人就是一头猪，三个日本人就是一条龙，一个中國(guó)人是一条龙，但是三个中國(guó)人是一条虫。著名社会學(xué)家费孝通也说过，中國(guó)人就是表面上的集體(tǐ)主义，实际上是差序格局，核心是自我主义。

　　為(wèi)了提高企业效率，很(hěn)長(cháng)一段时间，中國(guó)企业人力资源制度的设计都在利用(yòng)中國(guó)人“不团结窝里斗”的弱点。比如，过去很(hěn)流行的“赛马不相马，是驴是马拉出来溜溜，不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫”之类的管理(lǐ)思想，其本质是利用(yòng)人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。

　　这种竞争的结果可(kě)能(néng)有(yǒu)助于提高效率，但同时也使得员工之间成為(wèi)竞争对手而不是合作伙伴，相互之间私心多(duō)了，拆台多(duō)了，团队合作精神很(hěn)弱。反过来，西方在上世纪三四十年代从X理(lǐ)论过渡到Y理(lǐ)论，虽然Y理(lǐ)论并没有(yǒu)从根本上讲清楚人性的问题，但却带来了管理(lǐ)人文(wén)情怀的巨大进步，推动西方管理(lǐ)制度的设计者开始从利用(yòng)人性弱点转向激发人性向善。

　　未来中國(guó)的人力资源管理(lǐ)变革一定不能(néng)只停留在简单提升效率上，不能(néng)简单地利用(yòng)量化考评、计件工资和人与人之间的竞争来提高效率。效率不是管理(lǐ)的唯一目的，管理(lǐ)有(yǒu)着更伟大的使命。企业家和管理(lǐ)者在设计制度时一定要考虑激发员工人性向善和团队合作的力量。这样激发出来的员工积极性才是具有(yǒu)恒久力量的。