韩愈曰：“世有(yǒu)伯乐，然后有(yǒu)千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认為(wèi)，企业领导者的主要任務(wù)不是去发现人才，而是去建立一个可(kě)以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变為(wèi)动态，把相马变為(wèi)赛马，充分(fēn)挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即為(wèi)海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至車(chē)间一線(xiàn)操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计為(wèi)每个人制定了个性化的培训计划。

关于海尔的“赛马不相马”用(yòng)人理(lǐ)念，张瑞敏有(yǒu)着一些精辟的阐述：

“每个人都可(kě)以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新(xīn)的领域时必须重新(xīn)参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有(yǒu)参赛的想法，无论是何资历和學(xué)历，都可(kě)报名参加。但是，入选机会只给有(yǒu)能(néng)力有(yǒu)业绩的人，只有(yǒu)通过实战预赛才能(néng)进入新(xīn)的领域。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能(néng)跑在前面，就看你自己了”——海尔有(yǒu)广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能(néng)否成功，全凭自己的能(néng)力。

海尔為(wèi)员工设计了三种职业生涯设计，分(fēn)别面向管理(lǐ)人员、专业人员和工人。每一种都有(yǒu)一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可(kě)升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色

海豚是海洋中最聪明最有(yǒu)智慧的动物(wù)，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好，但他(tā)是从班组長(cháng)到分(fēn)厂厂長(cháng)干起来的，主要是生产系统。如果现在让他(tā)干一个事业部的部長(cháng)，那么他(tā)对市场系统的经验可(kě)能(néng)就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他(tā)必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能(néng)干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。

“届满要轮流”，是海尔培训技能(néng)人才的一大措施

一个人長(cháng)久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新(xīn)”為(wèi)核心的企业来说是难以想象的。

目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最長(cháng)的工作年限。

“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式

比如海尔集团常務(wù)副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有(yǒu)给他(tā)出校门进厂门的适应机会，因為(wèi)时间不允许。领导们看得出来他(tā)很(hěn)累，甚至压得他(tā)喘不过气来，但领导发现，他(tā)的潜力还很(hěn)大，只是缺少了一些知识，需要补课。為(wèi)此就安排他(tā)去补质量管理(lǐ)和生产管理(lǐ)的课，到一線(xiàn)去锻炼（检验处長(cháng)、分(fēn)厂厂長(cháng)岗位），边干边學(xué)，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他(tā)成熟了，挑起了海尔副总经理(lǐ)的担子，1995年又(yòu)委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他(tā)不畏困难，一年后就使这个企业扭亏為(wèi)盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成為(wèi)同行业的领头雁。这成為(wèi)海尔吃“休克鱼”的典型，被美國(guó)哈佛大學(xué)收入其工商(shāng)管理(lǐ)案例库。柴永林也因此被誉為(wèi)“你给他(tā)一块沙漠、他(tā)还给你一座花(huā)园”的好干部。

海尔不相信“伯乐”

“相马”可(kě)能(néng)会错失良才、误用(yòng)庸才；“千里马”不能(néng)看出来，而要在赛场中赛出来。

只有(yǒu)具备完善的培训、选拔机制，才能(néng)将“赛马不相马”这一管理(lǐ)激励理(lǐ)念落到实处。