一个不称职的高级主管很(hěn)快就会拖垮整个组织，怎样才能(néng)提供招聘的成功率？不要说现代企业招聘高管了，在我國(guó)古代就已经发现招聘从来都不是件容易的事情。

早在大约两千多(duō)年前，中國(guó)汉代的官员就為(wèi)内朝百官制订了冗長(cháng)而又(yòu)详细的职位描述，试图把招贤纳士的程序变成一门科(kē)學(xué)。然后，史料表明，此举的效果令这些官员灰心丧气。选拔的人员中几乎没有(yǒu)一个像预期的那样表现出色。时至今日，意欲招聘高级主管的企业管理(lǐ)者们依然在重蹈覆辙。他(tā)们举行面试，审核简历，有(yǒu)时甚至进行个性测试，希望在招聘和实际结果之间建立逻辑联系，准确预测应聘者的实际能(néng)力。尽管如此，成功似乎依然可(kě)望而不可(kě)及。最近，由商(shāng)學(xué)院和独立的咨询公司开展的数项调查发现，在被聘用(yòng)的高管人员中，有(yǒu)30%-50%的人不是被解雇就是自动辞职。

事实上，在今天即使两家公司处于完全相同的行业，他(tā)们的CEO要想成功，需要的也可(kě)能(néng)是两种截然不同能(néng)力要求。这里面影响胜任能(néng)力的因素有(yǒu)很(hěn)多(duō)，业務(wù)需求导致的能(néng)力要求（包括每家公司自己的业務(wù)成果、以及关键业務(wù)策略与重点工作）、企业文(wén)化特点、团队人才结构特征等，甚至董事会的领导风格都会对CEO产生不同的影响。

其中，业務(wù)需求是随着外在环境变化而变化的。

比如：1998年12月，意大利電(diàn)信公司聘用(yòng)贝尔纳贝担任总裁，贝是世界上最大的能(néng)源公司ENI的CEO，并成功领导ENI的变革重生。但两个月之后，Olivetti公司就开始恶意收購(gòu)意大利電(diàn)信。这个时候贝的领导变革的才能(néng)在需要短期改善公司财務(wù)状况，构筑投资壁垒方面没有(yǒu)任何价值。导致Olivetti公司成功收購(gòu)意大利電(diàn)信，贝在6个月后被新(xīn)的董事会扫地出门。

又(yòu)比如：一家在拉美的新(xīn)的合资電(diàn)信公司起初聘用(yòng)了一位在营销战略制订与实施的方面有(yǒu)足够经验的业内高管，但是这位高管却不能(néng)应付合资公司三位代表着不同资方的股东利益的董事，其中美國(guó)资方想利用(yòng)这家公司在拉美推广自己的产品和服務(wù)；另外一位本地投资股东想追求纯粹的利润回报；还有(yǒu)位本地实业，股东希望降低降格扩大销量。因為(wèi)缺乏谈判技能(néng)和跨文(wén)化的敏感性，这位新(xīn)CEO没有(yǒu)办法平衡诸位董事的利益。下面的经营管理(lǐ)团队夹在这些股东中间左右為(wèi)难，成批离去，很(hěn)快这位CEo也被罢黜。值得庆幸的是，下位CEOU虽然没有(yǒu)電(diàn)信从业经历，但是土生土長(cháng)的拉美人，也在美國(guó)工作过10年，熟悉两地文(wén)化，同时他(tā)具备很(hěn)好的沟通协调能(néng)力，很(hěn)快他(tā)把公司的各种力量统一到了一个新(xīn)的战略之下，公司并就此开始发展。

这两个案例都证明了麦克利兰胜任力理(lǐ)论的重要性，知识、技能(néng)不是胜任岗位的关键成功因素，那些固有(yǒu)的天赋才是，比如灵活性、和跨文(wén)化的敏感性。

為(wèi)什么招聘总是会出错？

费罗迪先生指出招聘有(yǒu)9个常见的陷阱：

　　1、被动反应。大多(duō)数职位空缺都是前任被解雇或辞职留下的，当然执行新(xīn)业務(wù)战略策略或者新(xīn)创建的公司除外。被动反应的毛病在于，求才时看的是候选人与前任有(yǒu)没有(yǒu)类似的个性和才干，而没有(yǒu)顾及接下来的工作会对这个职位有(yǒu)什么要求。陷入了人与人比较的怪圈，而不是以业務(wù)需求、工作為(wèi)导向来选人。要知道，人和人是没有(yǒu)一模一样的。

　　2、真空状态下的评价。没有(yǒu)岗位胜任力标准，面试过程中问的都是与胜任工作无关的话题，请问您有(yǒu)什么优点和缺点？要知道：识人与用(yòng)人的前提是岗位所从事的工作所需的胜任标准，皮之不存，毛将附焉？

　　3、以貌取人。在招聘过程张，人们不可(kě)能(néng)愿意完全袒露自我，他(tā)们都想展露出自己最好的以免。所以如果面试官仅凭一面之谈来做聘用(yòng)决策的话，那么绝对是以貌取人。比如一个银行信贷主管希望加入一家高速成長(cháng)的高科(kē)技公司担任融资主管，当公司想考虑下候选人是否具备足够的冒险精神时，这个银行信贷主管肯定会把以前仅仅贷款过给两家这样的高科(kē)技公司的经历拿(ná)来大书特书，事实上他(tā)是一个对非常审慎的人，对风险有(yǒu)天生的反感，在他(tā)过去的职业经历中，他(tā)曾经拒绝过对150家创新(xīn)型企业的贷款要求。

　　4、轻信证明人。这一点中國(guó)人在做证明的时候，特别容易顾忌人选面子，如果您去问一个离职员工前雇主同事他(tā)的业绩表现，除非这个人做过不道德的职业行為(wèi)，即使他(tā)是也业绩平庸的人才，证明人也会说还不错，人挺好的。当您继续追问的时候，才有(yǒu)可(kě)能(néng)找到一些可(kě)信的证明言辞。

　　5、惺惺惜惺惺。一俊遮百丑，光环效应，最普遍的偏见还是倾向于高度评价那些与自己很(hěn)想象的人，高學(xué)历的人总是会偏爱高學(xué)历的，名校的也会偏爱名校的；宝洁出来的也会老是认為(wèi)宝洁的人才怎么牛的。

　　6、放权失误。目前，80%以上的招聘岗位的职位说明书都是人力资源部代写的，或者是猎头公司代写的，用(yòng)人部门主管从来没有(yǒu)认真去写过一份自己要招聘的岗位人员的说明书。还有(yǒu)面试评估权限，很(hěn)多(duō)公司居然在招聘时，会让下属去评估人才，那么还不如提拔下属做这个岗位更合适些。放权失误，其实就是管理(lǐ)的渎职。

　　7、面试缺乏系统性。大部分(fēn)HR可(kě)能(néng)知道结构化面试，但是大部分(fēn)HR从来没有(yǒu)用(yòng)过结构化面试。最后面试结果主要依赖于面试官个人识人能(néng)力，考察的主要纬度主要聚焦在显性的知识与技能(néng)层面，无法对冰山(shān)下面的、固有(yǒu)的、贯穿始终的思维模式与行為(wèi)方式特征进行评估，从而无法从真正意义上了解人才是一个什么样的人。这个自然对做出正确的人才聘用(yòng)决策没有(yǒu)任何帮助。

　　8、忽略情商(shāng)。大多(duō)数公司找候选人是只关心學(xué)历、智商(shāng)、工作经历，很(hěn)少关注候选人的情商(shāng)：即候选人价值观与内在的固有(yǒu)行為(wèi)模式特征，他(tā)的做事的内驱力模式、思考模式、与人打交道的模式。事实上，丹尼尔戈尔曼已经研究证明，若想取得优异的工作业绩，情商(shāng)的重要程度是纯粹智力和专业知识技能(néng)的两倍。这样的能(néng)力评价标准，恰恰印证了猎头行业的一句老话：因经验被录用(yòng)，因个性被解雇。

　　9、政治压力。一些空缺的职位早已经被强权人物(wù)安排自己的人，所有(yǒu)的招聘人选只是过来走个形式。在人才竞争的今天，一切不以胜任岗位的招聘工作就是耍流氓。

要规避这些招聘陷阱，必须建立起一套端到端的招聘流程：

　1、做好用(yòng)人需求分(fēn)析。包括行业分(fēn)析、业務(wù)战略分(fēn)析，再据此界定岗位要交付的具體(tǐ)工作成果，以及成果实现需要完成的关键工作任務(wù)清单。

　　2、根据1中的用(yòng)人需求分(fēn)析，建立岗位胜任的能(néng)力清单，并找出关键的能(néng)力要求。能(néng)力清单要分(fēn)為(wèi)关键的知识技能(néng)科(kē)目、价值观行為(wèi)描述、固有(yǒu)的天赋特征描述。

　　3、确保有(yǒu)足够合适的人选进入筛选范围。足够合适的候选人是根据关键能(néng)力去筛选的，一般可(kě)以根据人选过去的关键业绩事件做一个初步筛选，因為(wèi)关键行為(wèi)事件往往背后就是我们定义的能(néng)力在驱动。

　　4、正确的评估候选人，首先要有(yǒu)结构化面试，结构化面试中的提纲要尽可(kě)能(néng)搜集多(duō)的信息，包括搜集候选人认识的本领域他(tā)所见过的优秀经理(lǐ)人，这个是优势识用(yòng)公司在做人才寻访常用(yòng)的技巧，我们通过合适的候选人信息挖掘，找到了更多(duō)的合适候选人认识的本领域的卓越人才。其次，还有(yǒu)保证有(yǒu)2-3轮的面试环节来筛选，如果面试环节过多(duō)，那么效果就会下降。

　　5、还要在面试的过程中充分(fēn)挖掘候选人个人需求和展示公司的吸引人才的优势，否则可(kě)能(néng)最后落花(huā)有(yǒu)意流水无情。