在创造一家公司的过程中，我最大的乐趣就在于构建“企业文(wén)化”，去思考如何创造一个让大家都乐于归属的团队。这很(hěn)大程度要靠创造一系列价值观，并把那些在这些观念上有(yǒu)共鸣的人聚集在一起。

这是个“企业文(wén)化”层面的事，我们早在做Buffer的时期就做过一些尝试。在我们还只有(yǒu)7个人的时候就曾正经地思考过这件事情，后来还把我们的思考成果，形成的价值观简单地表述了出来。

很(hěn)快我的合伙人Leo和我便意识到，如果我们当真想创造出一个伟大的企业文(wén)化，一个不可(kě)避免的事实就是，对于那些不认同这种文(wén)化的人，我们不得不把他(tā)们请走。

有(yǒu)关创业的文(wén)章中很(hěn)少有(yǒu)谈到“炒人”的话题，尤其当你还是个规模迷你的初创公司，这个话题更是不大好聊。然而本公司企业文(wén)化的要害之一便是“高度透明”，我觉得如果不好好聊聊这个是对我们企业文(wén)化的背叛。

要正确地看待这个问题，我们拿(ná)Buffer来说事：Buffer现在是个13人的团队，一路走来我们目前辞退过6个人。我们运气不错，没经历过财政困难，所有(yǒu)这些都是由于文(wén)化认同问题而做出的艰难决定。招人难，炒人更难，13人的团队与我们所付出的相比实在不算可(kě)观。但另一方面来说，这支13人团队却是个实实在在让人有(yǒu)企业荣誉感的团队。

1、招人看技术还是看价值观

我创立Buffer之初，对企业文(wén)化还没什么清楚的概念。我们成長(cháng)很(hěn)快，我的直觉只是把公司的每个位置都用(yòng)能(néng)力最强的人填满。

当我们达到7个人的时候，我开始注意到建立一个有(yǒu)凝聚力的团队是多(duō)么重要，大家高效协作，还要充满欢声笑语。首要的就是确立企业文(wén)化，并找到和这些信条完美契合的人。那时我们便开始把我们的企业文(wén)化用(yòng)语言具體(tǐ)地表述出来，并创造文(wén)化价值。

当企业文(wén)化变成文(wén)字表述了出来后，我们便开始更加严苛地基于这些理(lǐ)念来招人。事实上，如果你不能(néng)把自己的价值观清楚地用(yòng)语言梳理(lǐ)出来，你就很(hěn)难按照这些理(lǐ)念招人：

“文(wén)化认同是唯一可(kě)靠的招人标准，首先你要能(néng)精准地定义你的企业文(wén)化 —— Chris Yeh”

现在我们的文(wén)化有(yǒu)了，招人程序得到进阶，我们花(huā)很(hěn)多(duō)心思在我们所拥有(yǒu)的文(wén)化上。也就是说，要招到积极开朗的人，自身有(yǒu)“改良性”，心存感激，态度谦逊，并能(néng)适应我们的“高度透明”的人。我们有(yǒu)个“Buffer 集训营”，简单来说就是一个45天的“试 用(yòng)期”，在第2周，一个月，和第45天的时候进行一对一的反馈。主要是要看看 Buffer 对这个人来说是否是一个适合他(tā)加入的团队。

有(yǒu)了这个更為(wèi)严谨的过程，我们发现有(yǒu)些人并不适应我们的文(wén)化，让他(tā)们离开是在所难免的。我出乎意料地发现，正是“请人离开”这件事以前所未有(yǒu)的效果塑造着我们的企业文(wén)化：

“我觉得影响企业文(wén)化的核心决策就是你让谁上船，让谁下船。促成这些决定的价值观真正地在塑造你的企业文(wén)化。同样地，谁被奖励，谁得到晋升，也在对企业文(wén)化起着同样的塑造作用(yòng)。所以其实是每天不断发生的运营决策最终决定了你的文(wén)化是什么样子—— Da.ve Kashen”

2、文(wén)化不关乎对与错

尽管我们已经请走了6个人，他(tā)们都是业務(wù)很(hěn)强的很(hěn)棒的员工。我们只是意识到我们的价值观并不契合，分(fēn)道扬镳是明智的。

甚至进一步说，我觉得把理(lǐ)念不合的人聚在一起简直是世界上最糟糕的事情之一。而且这种感觉基本上是互相的，当我和我想要他(tā)离开的人谈话时，我感觉到那对他(tā)们来说也是有(yǒu)点解脱。我还弄了段话挂在墙上提醒自己这样想：

“行动之前踌躇太久，对要走的那个人同样不公平。因為(wèi)你明知这人总归得走，却还让他(tā)留在这个位置，你牵绊他(tā)的每一分(fēn)钟都是在窃取他(tā)生命的一部分(fēn)，而他(tā)明明可(kě)以把这个时间用(yòng)来找到更合适的地方发光发热—— Jim Collins”

我想作為(wèi)一个创始人，學(xué)习雇人大概是最艰巨的一课。我的另一个重要领悟是，让不合适的人离开是团队成長(cháng)过程中一项持续性的工作。

不论我们的雇人程序有(yǒu)多(duō)完美，可(kě)有(yǒu)时这人就是不完全合适。如今我们已经成長(cháng)為(wèi)一个13人团队，途中也不得不做出一些艰难的团队变化，我们开始意识到时而会有(yǒu)雇错人的几率存在。所招的4个人里面有(yǒu)1个不适合，现在的我们对此不会大惊小(xiǎo)怪了。早点知道有(yǒu)这种可(kě)能(néng)是好的。

“就算你在雇人程序中不放过一丝一毫，运气好的话，你都还是只有(yǒu)70%的几率招到完美新(xīn)人—— Marc Andreessen”

这大概是我作為(wèi) CEO 以来學(xué)到的最艰难的一课。过去十个月我花(huā)了很(hěn)多(duō)时间才想通这点，虽然我们还处在非常初始的阶段，但也算到了一个不再“谈炒人色变”的节点，还是值得欣慰的。

文(wén)章作者：Joel Gascoigne Buffer

文(wén)章来源：中欧商(shāng)业评论，版权归原作者所有(yǒu)