未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战阿里巴巴集团在2008年提出“新(xīn)商(shāng)业文(wén)明”的时候就意识到了。当信息文(wén)明全面取代工业文(wén)明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新(xīn)，也必须被超越。

　　然而，什么才是互联网时代的创新(xīn)组织模式?过去的七八年，阿里巴巴进行了众多(duō)的尝试。从内部建设共享平台，到“赛马”的创新(xīn)机制，再到用(yòng)自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP(企业资源计划)。我们虽然积累了不少经验，但感觉还没有(yǒu)找到未来明确的方向。回答(dá)这个问题比我们想象的要困难得多(duō)。

　　《重新(xīn)定义公司：谷歌是如何运营的》记录了谷歌在这方面的尝试和思考，很(hěn)有(yǒu)启发。书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英(书中称為(wèi)smart creative)，营造合适的氛围和支持环境，充分(fēn)发挥他(tā)们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服務(wù)。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理(lǐ)理(lǐ)念不适用(yòng)于这群人，甚至适得其反。

　　為(wèi)了帮助大家更好地理(lǐ)解未来组织面临的挑战，结合谷歌、阿里巴巴的经验和我所观察到的其他(tā)组织创新(xīn)，我在这里试图梳理(lǐ)出一个基本的理(lǐ)论框架，供大家对比阅读，深入思考自己的组织创新(xīn)，因為(wèi)这是未来竞争力的源泉。虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很(hěn)难看清楚，但未来组织最重要的功能(néng)已经越来越清楚，那就是赋能(néng)，而不再是管理(lǐ)或激励。

　　工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新(xīn)总结為(wèi)三次革命。顺着这个思路，衍生出第四次革命。

　　第一次是工业革命(industrial revolution)，核心是机器取代了體(tǐ)力，技术(technology)超越了技能(néng)(skills)。

　　第二次是生产力革命(productivity revolution)，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制為(wèi)代表的科(kē)學(xué)管理(lǐ)的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可(kě)度量等概念。公司这种新(xīn)组织正是随着科(kē)學(xué)管理(lǐ)思想的发展而兴起。

　　第三次是管理(lǐ)革命(management revolution)，知识成為(wèi)超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和體(tǐ)力劳动相比，知识工作者是否努力工作很(hěn)难被直接观察和测量，相应地，管理(lǐ)的重心转向激励，特别是动机的匹配(incentive alignment)。期权激励是这20年高科(kē)技企业大发展最主要的组织创新(xīn)。

　　第四次革命，即“创意革命”(creative revolution)。从互联网到移动互联网，再到物(wù)联网，从云计算到大数据，未来商(shāng)业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器學(xué)习的人工智能(néng)将成為(wèi)未来商(shāng)业的基础。虽然对于人工智能(néng)的未来有(yǒu)着巨大的争议，特别是机器能(néng)否超越人脑，甚至是否会反人类，但一个基本的共识是，在可(kě)见的未来，机械性的、可(kě)重复的脑力劳动，甚至较為(wèi)复杂的分(fēn)析任務(wù)，都会被机器智能(néng)取代。

　　在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他(tā)们的特征。这个时候他(tā)们最需要的不是激励，而是赋能(néng)，也就是提供他(tā)们能(néng)更高效创造的环境和工具。以科(kē)层制為(wèi)特征、以管理(lǐ)為(wèi)核心职能(néng)的公司，面临着前所未有(yǒu)的挑战。

　　那么赋能(néng)的原则如何體(tǐ)现呢(ne)?

　　第一，激励偏向的是事成之后的利益分(fēn)享，而赋能(néng)强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有(yǒu)发自内心的志(zhì)趣，才能(néng)激发持续的创造。命令不适用(yòng)于他(tā)们。因此，组织的职能(néng)不再是分(fēn)派任務(wù)和监工，而更多(duō)是让员工的专長(cháng)、兴趣和客户的问题有(yǒu)更好的匹配，这往往要求更多(duō)的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可(kě)以说，是员工使用(yòng)了组织的公共服務(wù)，而不是公司雇用(yòng)了员工。两者的根本关系发生了颠倒。

　　第二，赋能(néng)比激励更依赖文(wén)化。文(wén)化才能(néng)让志(zhì)同道合的人走到一起。创意精英再也不能(néng)用(yòng)传统的方法去考核、激励，公司的文(wén)化氛围本身就是奖励。本质上他(tā)们都是自驱动、自组织的，对文(wén)化的认同非常较真。為(wèi)了享受适合自己的文(wén)化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他(tā)们的价值观、使命感吻合的文(wén)化才能(néng)让他(tā)们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能(néng)将演变成文(wén)化与价值观的营造。

　　第三，激励聚焦在个人，而赋能(néng)特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新(xīn)兴學(xué)科(kē)，例如复杂网络和社会物(wù)理(lǐ)學(xué)的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有(yǒu)效性可(kě)能(néng)遠(yuǎn)大于对于个體(tǐ)的激励。

　　谷歌那些声名遠(yuǎn)扬的免费服務(wù)，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，很(hěn)大的一个目的是增加他(tā)们的互动。2009年我参观谷歌的时候，他(tā)们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分(fēn)钟，正好让人可(kě)以简单寒暄和交流(大于4分(fēn)钟就很(hěn)可(kě)能(néng)拿(ná)出手机干自己的事了)。良苦用(yòng)心，让人深思。创造是很(hěn)难规划的。只有(yǒu)提供他(tā)们各自独立时无法得到的资源和环境(其中最重要的就是他(tā)们之间的充分(fēn)互动)，有(yǒu)更多(duō)自发碰撞的机会，才能(néng)创造最大的价值。

　　谷歌AdWords广告體(tǐ)系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇对广告质量的挑战，一个周末就把AdWords广告體(tǐ)系的算法搭建完成。而且这五个人没有(yǒu)一个人是广告部门的。这个传奇背后依然是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能(néng)力等。所以，促进协同的机制设计，这是未来组织创新(xīn)最重要的领域。

　　德鲁克在他(tā)最后一本书《21世纪的管理(lǐ)挑战》中提到，预测未来的最好方法是参与创造。我相信，未来10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新(xīn)型组织。让我们不辜负这个时代，全力以赴，共同创造赋能(néng)的组织。