讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强，第二是形成执行文(wén)化，第三是执行管理(lǐ)模式，第四是科(kē)技保障执行。

　　万达执行力强突出。表现在两个方面

　　第一个方面，说到做到。

　　我们会在开工的时候，就确定开业时间。无论是所有(yǒu)的万达广场、酒店(diàn)，当然包括现在的院線(xiàn)等等。

　　开工时内部就会有(yǒu)一个文(wén)件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商(shāng)业年会，在会上我们就会公布第二年所有(yǒu)的万达广场、酒店(diàn)以及其他(tā)所有(yǒu)项目的开业时间。

　　大家就会觉得很(hěn)奇怪，為(wèi)什么我们要提前一年多(duō)就向社会公布呢(ne)?不是给自己套绳索吗?

　　这是源于一种换位思考，如果说我告诉别人五一或者是十一，或者是春节开业，这个商(shāng)家准备的物(wù)料、人数是完全不同的。商(shāng)业的利润也不是那么高的。

　　比如说我说五一开业，他(tā)的人员物(wù)料配备都齐了，但是我跟他(tā)说对不起，我要十一了。尽管产品上没有(yǒu)太大的损失，但是他(tā)招聘的员工半年工资可(kě)能(néng)就会吃掉他(tā)相当大的利润。

　　所以我们一定要准时开业，让别人准备。為(wèi)什么我们的开业招商(shāng)不存在问题，有(yǒu)很(hěn)多(duō)人跟随，这是方方面面原因之一。

　　这其中提前公布开业时间，而且绝不延误，而且是百分(fēn)之百全部开业。从事不动产16年来，我们所有(yǒu)项目无一延期。

　　第二个方面，算到拿(ná)到。

　　房地产行业，特别是像不动产领域是一个長(cháng)周期的过程，不是生产茶杯，不可(kě)能(néng)一分(fēn)钟就多(duō)少个。

　　不动产的生产周期像我们可(kě)以做到两年一个，很(hěn)多(duō)企业是三四年。两年的话，从谈判到拿(ná)地周期更長(cháng)，这么長(cháng)的生产周期，它的成本控制是非常困难的，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商(shāng)家。

　　很(hěn)简单，因為(wèi)在北方卖的好，在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品，到北方可(kě)能(néng)就没有(yǒu)人吃。他(tā)不是标准化生产的，在这样的情况下，成本控制是非常困难的。

　　而且差不多(duō)的企业从开工到竣工决算，很(hěn)难做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。

　　而万达这么多(duō)年来，可(kě)以这么说，所有(yǒu)不动产项目，差不多(duō)有(yǒu)100多(duō)个项目，包括广场、酒店(diàn)所有(yǒu)的，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。

　　或者说净利润高于我们的目标。算得到拿(ná)得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有(yǒu)5个亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。

　　怎么样算到拿(ná)到呢(ne)?这是有(yǒu)很(hěn)多(duō)功夫的，时间关系我无法讲的太長(cháng)。核心来讲，作為(wèi)不动产行业就是靠成本控制的功夫。

　　企业内部形成执行文(wén)化，有(yǒu)两条原则

　　第一条原则，以身作则。

　　这个不要说民(mín)营企业当中，按哪怕是在我党也很(hěn)难做到，很(hěn)少有(yǒu)人敢这么喊，也许这和我在部队成長(cháng)，我的性格形成时间是在部队对过的，所以深深的在我身上烙上这种烙印。

　　到现在為(wèi)止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。

　　多(duō)少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐，我要求员工做到的，我一定做到。比如说不搞裙带关系，我没有(yǒu)任何亲属在公司工作。

　　我為(wèi)什么这样做呢(ne)?我希望我的人才来了之后，不要让他(tā)感觉是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理(lǐ)性的，老板一拍脑袋就做了决定了。

　　现在我在公司里不报销一分(fēn)钱，我个人的花(huā)销都是多(duō)自己的花(huā)销。虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作為(wèi)大股东不占小(xiǎo)股东的便宜。

　　第二条原则，没有(yǒu)不可(kě)能(néng)。

　　在万达里形成了一种文(wén)化，只要大家经过博弈确立过的目标，没有(yǒu)人说完不成或者说做不到。

　　当然这个母报要先说清楚，是可(kě)以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多(duō)少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。

　　一旦确立一个目标之后，团队在执行力方面大家形成一种文(wén)化，在万达只有(yǒu)大家為(wèi)完成任務(wù)去想办法，不会為(wèi)完不成任務(wù)找借口。想做成一件事总能(néng)找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。

　　在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任務(wù)是一种可(kě)耻，形成一种氛围。

　　在现代社会钱很(hěn)重要，但是钱不是万能(néng)。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质我们会有(yǒu)一个排名，做了多(duō)少个广场、酒店(diàn)，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用(yòng)很(hěn)大的板子公布在外面。

　　最后一名的人，很(hěn)多(duō)时候，特别是一把手都会辞职。

　　万达执行文(wén)化的一个特点就是很(hěn)少听说不可(kě)能(néng)。

　　而且我在公司我也特别反对，如果说我们在探讨目标的时候，有(yǒu)人多(duō)次说肯定不行，我就给你拿(ná)下。你可(kě)以说非常困难，但是你不能(néng)说肯定不行，干不了。

　　那我们讨论什么呢(ne)?如果说任何一个任務(wù)还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。

　　所以你只能(néng)说这个事非常困难，有(yǒu)可(kě)能(néng)完不成，你可(kě)以一二三四五的说明原因。為(wèi)什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有(yǒu)完成的可(kě)能(néng)性。

　　第三个原则，奖惩严格。

　　奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。

　　比如说武汉的项目，他(tā)们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多(duō)。

　　奖金敢不敢发?在万达，只要定了目标就完全兑现，奖金拿(ná)的多(duō)，而且作為(wèi)最优秀的企业上台发言。这就是我们的文(wén)化。

　　第二个就是敢罚，我也举一个例子，怎么罚，当年我们的创业元老之一，某一个副总裁，而且他(tā)是管招投标的副总裁，我也很(hěn)欣赏这个人。

　　当时我们要举行一个電(diàn)缆指标，一招就是一年的電(diàn)缆招标，当时我们已经有(yǒu)了品牌库了，都是行业前三名的，都是千亿级的企业。但是他(tā)极力推荐一个几亿级的企业。

　　当时那些副总都不同意，不签字。后来他(tā)的老总就把这个事告诉到我这里，我们公司马上进行调查，这里面是有(yǒu)猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理(lǐ)了，因為(wèi)他(tā)触碰到了我们的红線(xiàn)。

　　万达执行力管理(lǐ)模式，有(yǒu)三个特点

　　真正要把执行做好，还是要看管理(lǐ)执行的模式是什么样的?

　　第一，总部集权。

　　中國(guó)的整體(tǐ)氛围是很(hěn)难管理(lǐ)的。在这样的情况下，我们定的模式是高度总部集权，权力向总部集中，弱化总经理(lǐ)个人作為(wèi)。在万达的总经理(lǐ)和副总经理(lǐ)经常是轮换的。

　　我们不存在不服从，不服从就解雇，这就是我们的执行文(wén)化，不然的话，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么发展呢(ne)?当然也有(yǒu)一些老员工，家里有(yǒu)困难的，当然那是个别讨论的。

　　第二，垂直扁平管理(lǐ)模式。

　　我们的成本部门，我们的财務(wù)系统，我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条線(xiàn)的。

　　而且垂直之后，这些人员之间是满三年轮岗，因為(wèi)你干的都是同一件事。地區(qū)的一把手，各个地區(qū)之间形成既支持又(yòu)有(yǒu)制约的关系。

　　第三，强化监督。

　　在强化监督方面，我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了。

　　人、财、物(wù)我都不管了，我只管一个部门就是审计部。為(wèi)什么呢(ne)?审计的人懂业務(wù)，建立很(hěn)大的权威，这也是保证我们不冲高压線(xiàn)很(hěn)重要的点。

　　万达执行力最后一个特点，科(kē)技保障执行

　　就执行能(néng)力的形成，除了自己的制度，除了文(wén)化，除了严格的奖惩，除了自己的监督，非常重要的一个办法就是依靠科(kē)技化，信息化来保证执行力。

　　第一个是高度信息化。

　　我们多(duō)年前就实现了从信息到移动终端所有(yǒu)办公系统的自动化。我们在手机上就可(kě)以批文(wén)件了。

　　除了移动办公还有(yǒu)很(hěn)多(duō)管理(lǐ)方面的，都是信息化的，我们所有(yǒu)的工程进度都是由探头来管理(lǐ)的，探头进不去的我们要求录像。

　　还有(yǒu)所有(yǒu)的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西，也可(kě)以提高我们的执行力。

　　第二是计划模块化。

　　為(wèi)什么我们的执行力厉害呢(ne)?非常重要的一点就是万达特别强调计划，我们有(yǒu)专门的计划部，而且每一年每一月每一周每一天都有(yǒu)计划，我们的财務(wù)计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等每年都有(yǒu)，每年11月底，我们所有(yǒu)老总都知道，我第二年应该招多(duō)少人，花(huā)多(duō)少钱，收多(duō)少钱，我们要细化到每一周。

　　為(wèi)什么万达总可(kě)以按期开业，核心来说，就是计划模块化管理(lǐ)。在万达，哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可(kě)能(néng)是计划到天。

　　所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里，可(kě)能(néng)晚了两个月就换人了。

　　第三是慧云集成化。

　　在大型商(shāng)业中心，现在我们都是體(tǐ)验式消费，在这么大的購(gòu)物(wù)中心当中，进入多(duō)少人的信息，在过去都是各管各的，有(yǒu)若干个。中國(guó)过去都是这样的。

　　我们觉得这个东西一方面浪费人力资源，第二确实出过若干的风险。比如说晚上着火了，他(tā)就不知道。那么怎么用(yòng)一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错，但是那个比例小(xiǎo)多(duō)了。

　　我们经过多(duō)年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。

　　叫慧云，就是把所有(yǒu)管理(lǐ)当中，包括消防、水、空调、泵房、节能(néng)、安全等等所有(yǒu)东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房，完全是计算机化的，智能(néng)化。这些东西保证了我们的执行，保证万达不犯错误。

　　总的来说，万达的执行力是靠制度，靠文(wén)化，靠严格的奖惩以及科(kē)技手段练就的。王健林说“万达执行力不敢说在世界，至少在中國(guó)是第一的执行力。执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制从一样。”