赫勒法则：有(yǒu)效监督，调动员工的积极性。

　　1.什么是赫勒法则

　　提出者：英國(guó)管理(lǐ)學(xué)家H·赫勒。

　　点评：没有(yǒu)有(yǒu)效的监督，就没有(yǒu)工作的动力。

　　赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有(yǒu)人检查的时候会加倍努力。人都有(yǒu)被尊重的需要，当你能(néng)满足他(tā)这种需要时，他(tā)会更愿意為(wèi)你做些事。我们知道这种尊重的需要更多(duō)的是来自于别人的肯定，在管理(lǐ)中有(yǒu)效的监督便是上级肯定下级的一种表现。
 

　　2.赫勒法则操作实務(wù)

　　从本质上来说，人都是有(yǒu)惰性的。管理(lǐ)之成為(wèi)必要，一部分(fēn)原因也就在此。管理(lǐ)的主體(tǐ)是人，客體(tǐ)也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用(yòng)起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。

　　企业不仅要建立起科(kē)學(xué)有(yǒu)效的激励机制，还必须要进行科(kē)學(xué)的实施和管理(lǐ)，监督各项工作的顺利进行。有(yǒu)效的激励机制能(néng)大大加强员工的工作主动性和热情。但光有(yǒu)激励是不够的，建立一个有(yǒu)效的监督机制，是让你的员工"动"起来的一个重要问题。
 

　　3.经典案例

　　美國(guó)著名快餐大王肯德基國(guó)际公司的连锁店(diàn)遍布全球60多(duō)个國(guó)家和地區(qū)，总数多(duō)达9900多(duō)个。然而，肯德基國(guó)际公司在万里之外，又(yòu)怎么能(néng)相信它的下属能(néng)循规蹈矩呢(ne)?

　　有(yǒu)一次，上海肯德基有(yǒu)限公司收到3份國(guó)际公司寄来的鉴定书，对他(tā)们外滩快餐厅的工作质量分(fēn)3次进行了鉴定评分(fēn)，分(fēn)别為(wèi)83、85、88分(fēn)。公司中外方经理(lǐ)都為(wèi)之瞠目结舌，这3个分(fēn)数是怎么评定的?原来，肯德基國(guó)际公司雇佣、培训了一批人，让他(tā)们佯装顾客、秘密潜入店(diàn)内进行检查评分(fēn)。这些"神秘顾客"来无影、去无踪，而且没有(yǒu)时间规律，这就使快餐厅的经理(lǐ)、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有(yǒu)效地实行了对员工的工作监督，从而大大提高了他(tā)们的工作效率。

　　麦当劳公司实施的"走动式管理(lǐ)"与肯德基的这种做法有(yǒu)异曲同工之妙，只是一个在暗，一个在明。"走动式管理(lǐ)"本来是针对管理(lǐ)者们习惯于躺在舒适的靠背椅上指手画脚，把许多(duō)宝贵的时间都耗费在抽烟和聊天上而提出来的解决方案，但谁又(yòu)敢说这不是麦当劳的老板对下面员工工作进行监督的一番苦心?不管动机如何，经理(lǐ)们常下基层客观上会给基层的员工一种监督的压力，促使他(tā)们好好工作。同时，亲临现场指导员工解决问题不但能(néng)使管理(lǐ)者知道谁在干活，而且当管理(lǐ)者向员工请教、咨询问题时，员工们会有(yǒu)一种受到尊敬和重视的感觉，从而会很(hěn)骄傲地描述他(tā)们的工作，显示他(tā)们的技艺，这更是从积极的方面增强了员工的工作热情，从而能(néng)收到一石二鸟的绩效。这正是麦当劳老板的高明之处。

　　有(yǒu)效的监督能(néng)从积极的方面促进员工更加努力的工作，这在全美第一大DIY店(diàn)HomeDepot的管理(lǐ)中表现尤為(wèi)明显。HomeDepot公司最為(wèi)人称道的就是领导者运用(yòng)走动管理(lǐ)到各店(diàn)去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理(lǐ)能(néng)力。

　　有(yǒu)一次，身為(wèi)公司创办人之一的肯·蓝高到一家分(fēn)店(diàn)巡点时，召集了十多(duō)位卖场同仁到休息室闲聊，其中有(yǒu)一位同仁提到最近的绩效考评的结果，感到很(hěn)不开心。

　　蓝高对他(tā)说："我没有(yǒu)资格与你谈论此一问题，但公司对此类考评设计了公开而透明的申诉渠道。首先，你可(kě)先找所属部门的主管，若不能(néng)合理(lǐ)解决，再找副理(lǐ)，再上去才是找店(diàn)長(cháng)。透过此渠道你便能(néng)发现他(tā)们对你是如何评比的。"

　　这位同仁听了回答(dá)："好吧，我可(kě)以找部门主管谈谈，找副理(lǐ)谈谈，但我不能(néng)找店(diàn)長(cháng)谈。"蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答(dá)说："在我们这家店(diàn)，有(yǒu)个规定，有(yǒu)问题时，不准找店(diàn)長(cháng)谈。"

　　蓝高感到非常不解："真是遗憾，我想店(diàn)長(cháng)八成是忙坏了。不过，这样好了，这是我的電(diàn)话，希望各位将我的電(diàn)话记下，并且告知所有(yǒu)的同仁，若是大家有(yǒu)了问题但是因為(wèi)店(diàn)長(cháng)忙碌而无法解决时，请打電(diàn)话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。"

　　接着蓝高又(yòu)适时进行了机会教育，希望同仁们能(néng)學(xué)习向上管理(lǐ)，在做完上司交办的事时，一定要问："我已经按你交代的做了，现在请告诉我，此举如何能(néng)够帮助我為(wèi)顾客提供最佳服務(wù)?"如此，才能(néng)让上司将重心放在你们的真正使命上。不要忘了，你们真正的使命就是：把店(diàn)里的商(shāng)品卖给进门的顾客，為(wèi)顾客提供满意的服務(wù)。

　　蓝高在面对问题时，善于利用(yòng)时机教导及培育，不只让同仁们的问题可(kě)以解决，也鼓励他(tā)们向上管理(lǐ)。这样，就為(wèi)公司的管理(lǐ)收到了一种积极的效果：变领导监督主管為(wèi)员工向上管理(lǐ)主管，会形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。