曾经有(yǒu)这样一个故事：
    圣诞节到了，一个贫穷母亲只能(néng)给她两个儿子一块小(xiǎo)小(xiǎo)的面饼作為(wèi)圣诞晚餐。可(kě)是两个不懂事的儿子却给他(tā)们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分(fēn)，总有(yǒu)一个儿子说妈妈偏心，把
自己这边分(fēn)得小(xiǎo)了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法： “老大，你过来，你来切这个饼。但有(yǒu)个条件，你要让你弟(dì)弟(dì)先挑切好后的半个饼。”
    这一下，兄弟(dì)俩都没话说了。老大只有(yǒu)尽量切得一般大小(xiǎo)，否则自己肯定只能(néng)得到小(xiǎo)的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小(xiǎo)不停，但兄弟(dì)二人只好各自认命，因為(wèi)在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能(néng)怪的只有(yǒu)自己。
    “老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分(fēn)饼的制度了。
    我们可(kě)以看到按这个制度分(fēn)饼固然哥(gē)俩相安无事，但显然也无益于加深哥(gē)俩之间的亲情。到下一次又(yòu)要分(fēn)个什么东西的时候，可(kě)怜的妈妈只好再杜撰一个什么“制度”出来。
    企业也是这样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得密不透风，否则员工在做这些工作的时候没有(yǒu)受一个客观、合理(lǐ)的制度进行限制，就有(yǒu)可(kě)能(néng)随意采用(yòng)一种偏私的流程，最终得到一个无法预料的工作成果。
    在“人性恶”的假设条件下，為(wèi)了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又(yòu)一套的制度，用(yòng)制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同时，也绑住了企业，让它失去活力：
    将一种规定放在不同员工身上，有(yǒu)时可(kě)能(néng)会引起员工的反弹；太多(duō)的规定产生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能(néng)力。
    公司没有(yǒu)规定的事務(wù)，员工可(kě)能(néng)就不会去做。从而扼杀员工的创意，员工只敢固守成规而不敢冒险。
    太多(duō)的规定可(kě)能(néng)使公司花(huā)费许多(duō)时间、人力及金钱在执行管理(lǐ)上，但太多(duō)的规定传达给员工的却是公司不信任的讯息。
    太多(duō)的规定可(kě)能(néng)使员工在面对顾客时失去弹性，如果程序过于繁杂，顾客可(kě)能(néng)会因為(wèi)太麻烦而弃公司而去。
    人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很(hěn)多(duō)成了束缚企业发展地绳索，当年“共工氏、鲧治理(lǐ)洪水”的错误不断重复着，人们不断筑起制度的堤坝，不断投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁。
    今天市场竞争日益激烈，“知识经济”环境下的企业，已经不允许用(yòng)对待机器的办法来对待员工。基于“人性恶”的假设而设计出来的企业管理(lǐ)制度，在支撑了百年工业化大发展之后，面对新(xīn)形势下的市场竞争，终于显出它力不从心的一面；来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业发展的渴求，制度的堤坝如果无法理(lǐ)顺它的走向，将面临内部和外部两面的洪水侵蚀。
    流程管理(lǐ)与制度就像流程就像是河流，流程管理(lǐ)就像是河道梳理(lǐ)，制度就是巩固河道的堤坝，那如果是治理(lǐ)象河流一样的业務(wù)流程，那应该用(yòng)流程管理(lǐ)先梳理(lǐ)河道，河道梳理(lǐ)好了以后再用(yòng)管理(lǐ)制度这样的堤坝巩固梳理(lǐ)成果，如果只是加固堤坝，河流总有(yǒu)一天会泛滥成灾的。
    要运用(yòng)流程管理(lǐ)的方法去改善企业管理(lǐ)制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有(yǒu)區(qū)别，又(yòu)有(yǒu)联系，是对立统一的关系。
   管理(lǐ)思想的不同
   不同的企业适用(yòng)于不同的管理(lǐ)模式，而采用(yòng)“制度导向”的管理(lǐ)还是“流程导向”的管理(lǐ)，取决于管理(lǐ)者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶”。
   “制度导向”是采取“以堵治水”的办法，基于的管理(lǐ)假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”。应该说，这是一种典型的消极管理(lǐ)模式。
    “流程导向”更多(duō)的是一种“以导治水”，其基于的管理(lǐ)假设是“人性本善”，特点是以完成工作步骤、顺序作為(wèi)核心，结合组织结构、人员素质及其他(tā)资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理(lǐ)原则的很(hěn)好载體(tǐ)；它提倡以“对自己职责的本分(fēn)”、“对上下游的积极信任”的态度来有(yǒu)效运作流程。
    局部观念与全局观念的不同
    从“流程”的定义中可(kě)以了解到“流程导向”是為(wèi)实现某项功能(néng)的一个系统，系统可(kě)大可(kě)小(xiǎo)，整个企业是一个系统，根据不同的分(fēn)类原则内部又(yòu)可(kě)以分(fēn)為(wèi)若干个独立系统，各系统之间都会通过各流程系统之间的接口建立起紧密联系，最终织成一个涵盖全局的网络系统。
    而“制度导向”更多(duō)的是针对局部出现执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理(lǐ)。
    思维定势的不同
    很(hěn)多(duō)管理(lǐ)人员感叹流程执行难，解决这个问题，不同的管理(lǐ)文(wén)化导向表现不同的管理(lǐ)模式。“制度导向”管理(lǐ)模式的公司，管理(lǐ)者考虑的是“是不是处罚太轻了？”，随即修改制度加重处罚力度。
    而“流程导向”管理(lǐ)模式的公司，管理(lǐ)者更多(duō)的会从流程实际使用(yòng)优化的角度出发。管理(lǐ)者把更多(duō)的精力花(huā)在“如何使流程标准更优化”上。通过流程的优化来改善员工的行动效果。
    尽管制度与流程具有(yǒu)理(lǐ)念和思路上的根本差异，但从某种意义上说，二者又(yòu)是同一个事物(wù)的两个侧面，相互之间具有(yǒu)密切的联系：
    流程是制度的灵魂
    如果制度不能(néng)反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有(yǒu)问题。
    企业管理(lǐ)中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理(lǐ)的，而不合理(lǐ)的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业務(wù)流程“两张皮”的现象无法避免。
    制度是流程得以执行的保证
    制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。
    流程是建立在对功能(néng)团队信任的基础上而设计的，对于因个體(tǐ)原因而影响流程功能(néng)实现的现象，只有(yǒu)通过制度进行约束，才能(néng)得以制止，进而建立流程的威信。
    “制度”的激励作用(yòng)可(kě)以促使流程改善
    过去制度更多(duō)的是“处罚”的代名词，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用(yòng)。而且激励因素往往会促使大家更多(duō)的主动关注流程，从而使流程得到优化。
    在明白了流程和制度的关系之后，很(hěn)多(duō)企业开始通过一些具體(tǐ)方法的落实，开始尝试把流程管理(lǐ)的思想用(yòng)于企业制度的建设。比如，把企业中的管理(lǐ)制度按照刚性程度和作用(yòng)范围分(fēn)為(wèi)5种：
    管理(lǐ)制度：是企业管理(lǐ)系统的基本框架，保证生产经营管理(lǐ)秩序的根本性的管理(lǐ)制度。
    管理(lǐ)规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具體(tǐ)要求。
    管理(lǐ)办法：对于一项具體(tǐ)工作、操作步骤或对于一个具體(tǐ)的项目的管理(lǐ)所做出的要求。
    实施细则：对于企业管理(lǐ)系统内某一个管理(lǐ)制度的具體(tǐ)实施步骤所做出的具體(tǐ)规定。
    工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。
    也有(yǒu)企业将制度分(fēn)為(wèi)企业管理(lǐ)手册、程序文(wén)件、作业指导书、奖惩绩效等四类。此外还有(yǒu)其他(tā)一些分(fēn)类方法，但不论如何分(fēn)类，基本都可(kě)以看出管理(lǐ)者的这样一个思想，就是要把流程管理(lǐ)的方法应用(yòng)到企业管理(lǐ)制度中，以上述分(fēn)类為(wèi)例：不同层次的管理(lǐ)制度具有(yǒu)不同的流程特性，相对于管理(lǐ)制度和管理(lǐ)规定，管理(lǐ)办法、实施细则、工作条例更强调步骤、流转、方法等流程特性。
    从这些制度的分(fēn)类方法中，我们可(kě)以看到企业意图将流程管理(lǐ)方法融入制度管理(lǐ)的强烈期望。那么，流程与制度是否可(kě)以融入同一文(wén)化中呢(ne)？流程管理(lǐ)与制度管理(lǐ)的融合，不仅仅需要用(yòng)流程管理(lǐ)的方法和工具去理(lǐ)顺企业的管理(lǐ)流程，更重要的是要在企业中形成“持续改进”的流程管理(lǐ)文(wén)化。