战略目标的实现，有(yǒu)赖于高效沟通环境的建立与实施。对于每一项重点工作来讲，从安排部署、启动实施、逐步推进到最终落实，需要经历多(duō)个中间环节，哪一个环节出现问题，都可(kě)能(néng)导致执行不力、达不到预期目标。

       加强和改进部门之间的沟通协作方式。很(hěn)多(duō)企业的一个突出特点，就是专业性比较强、分(fēn)工比较细。反映到管理(lǐ)工作中，集中表现為(wèi)各个职能(néng)部门各管一路，很(hěn)多(duō)工作涉及多(duō)个部门、多(duō)个专业，一些共性问题谁都可(kě)以管也可(kě)以不管，一些个性问题又(yòu)相互影响、相互制约，由于部门间缺乏沟通协作，职能(néng)作用(yòng)难以有(yǒu)效发挥，经常需要主管领导亲自去组织协调，致使执行效率不高。按照非線(xiàn)性理(lǐ)论，1 1不等于2，这也正如两只眼睛的视敏度是一只眼睛的几倍?很(hěn)容易想到的是两倍，可(kě)实际上是6-10倍!解决复杂事项的执行力问题，加强部门之间的沟通协作至关重要。对于一些重大项目，应考虑建立部门沟通协调机制，让相关部门及时了解掌握有(yǒu)关信息，进一步明确职责、加强协作、形成合力，进而确保重点工作的推进落实。

       加强和改进干部监督管理(lǐ)方式。营造一个好的沟通环境，关键在企业各级领导干部，其严格执行规章制度的表率行為(wèi)，对员工而言，本身就是最好的示范沟通。為(wèi)此，必须加强对领导干部执行力的监督管理(lǐ)，进一步规范各级干部的领导活动和行為(wèi)，其目的不在于為(wèi)了惩罚，而是通过有(yǒu)效的监督管理(lǐ)，加强对权力运行的制约和监督。一个企业要提高办事效率，干部不光是规则的制定者和监督者，更重要的是自己也要遵守规则、受到监督才行。应在深入进行岗位分(fēn)析的基础上，研究制定不同类型，不同层级领导干部的岗位职责规范，运用(yòng)职位说明书严格界定领导干部的职责，明确相应的工作标准和要求。同时，运用(yòng)权限界定表，对每名领导干部的权限运行流程进行严格界定，对能(néng)否完成责任目标或超越权限所应受到的奖励和处罚作出具體(tǐ)说明。在各类文(wén)件的制定中，要力戒“虚语化”的倾向。力求做到条目清晰、界限分(fēn)明、文(wén)字简练、内容精干，使领导干部提升执行力有(yǒu)明确的目标和方向。从而避免和克服管理(lǐ)向下错位，把下级的下级变做自己的下级此类现象的发生。这是执行力丢失的一个很(hěn)重要的因素。

     加强和改进重点工作跟踪考核方式。对于提升执行力的沟通环境来讲，工作有(yǒu)布置就必须有(yǒu)检查，否则就极易停留在口头上，而不是落实在行动中。“破窗理(lǐ)论”启示我们，一些事情之所以反复出现，就是因為(wèi)跟踪检查没有(yǒu)及时到位，违反规定的行為(wèi)没有(yǒu)及时遏制，从而给了更多(duō)的人一种负面暗示，过于强调客观理(lǐ)由，不按计划执行的行為(wèi)就会滋生、增長(cháng)。因此，应按照企业的总體(tǐ)部署，实施以目标、计划、管理(lǐ)流程、行為(wèi)导向為(wèi)重点的跟踪管理(lǐ)机制，但检查的重点不在于基础，而是执行力。主要是对各单位、部门的目标与计划的符合率、管理(lǐ)流程的运行情况、执行速度与行动导向的一致性，以及目标完成情况等进行综合检查。在具體(tǐ)运行时，要研究制定新(xīn)形势下检查的方式、方法和手段，力求以最经济的投入，取得最佳的效率。通过检查结果的认定，对各单位、部门执行情况进行评价，作為(wèi)年度奖罚和领导干部能(néng)否晋升、调整或退出的量化指标。