在培训结束后，我们常常被客户问到一个问题：“培训的效果不错，但是如何执行呢(ne)？”没错，培训的目的不是為(wèi)了仅仅改变學(xué)员的意识层，更重要的是為(wèi)了把培训的知识落实到行动中，并进而促进其工作绩效提升。只有(yǒu)落实的培训才是有(yǒu)效的，而落实就需要可(kě)执行，可(kě)具體(tǐ)化。企业培训的执行需要依靠三大关键流程：人员流程、策略流程、营运流程。 

     培训师在传授一门知识及技巧层面的课程时，企业在决定安排这次培训时，就必须根据这三个方面进行相关的设计和引导。下面我们来详细阐述一下这三大流程：

    第一、人员流程 

（1）明确培训目的，了解设计本门课程是為(wèi)了解决哪些问题！某些老师的课程只是沉浸在自己的理(lǐ)论和架构下，满足于自己课程的逻辑和想法，但是没有(yǒu)想到客户的问题不是在你的想法，而是在于其中某一板块，甚至是你的架构之外，涵义之内的事。 

（2）了解培训对象，有(yǒu)针对性地进行课程设计。在上课前了解學(xué)员的层次，學(xué)历，工作经验，是否具有(yǒu)相关工作经历等等，只有(yǒu)深入地站在了解员工的角度去设计课程才是有(yǒu)效的、有(yǒu)内容的、可(kě)以执行力的。 

（3）课程的设计不是简单的讲述目前员工的现状，而是為(wèi)了提高员工的能(néng)力而设置，所以要有(yǒu)先期的对人员的了解及疑惑有(yǒu)所收集，很(hěn)多(duō)老师到上课时才到了现场，才第一次见到所有(yǒu)的學(xué)员，如何去讲执行力，实在是件很(hěn)难解释的事。

第二、策略流程 

（1）关于策略流程，是在告诉企业，这次培训的目标是否是问题症结所在，本来是绩效问题，却认為(wèi)是态度问题，固然态度课程能(néng)短期的起到一定的作用(yòng)，但是長(cháng)期来看，是否有(yǒu)效，是有(yǒu)待商(shāng)榷的。 

（2）公司要了解，本企业的现状及培训目标的距离有(yǒu)多(duō)大，不是所有(yǒu)的企业都适合世界500强的营运模式，也不是所以的企业都适合扁平式管理(lǐ)，这些需要依靠老师和公司自身的智慧。

（3）经过培训以后，也提出了行动方案，对于企业和老师都需要思考，行动方案的前提要确认，是否有(yǒu)替代的行动方案，行动方案的有(yǒu)效性，他(tā)是否符合本公司的环境，有(yǒu)谁来跟进，谁主导，谁监督等等。

针对策略流程的概念，《执行力》给出了策略规划的问题及对外在环境的评估，大家可(kě)以进一步参考一下，这里就不陈述了。

第三、营运流程 

所谓营运流程，是说落实到实处时，人员、计划、路径等等如何安排及切割。借鉴《执行力》中的几个好方法： 

（1）多(duō)运用(yòng)备忘录：每一个参与者都要有(yǒu)一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。 

（2）事先规划：执行力强的公司可(kě)以立即将应变计划付诸实施，之所以能(néng)具备这样的能(néng)力，是因為(wèi)事前即已思考过相关问题，而且多(duō)年来一直反复练习这一流程。 

（3）每季、每月进行检讨：每季检讨可(kě)以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业務(wù)掌控得宜，哪些人出了问题，又(yòu)需要什么协助。 

培训是可(kě)以被执行的，是可(kě)以被无限放大的，一个简单的培训，经过放大，经过执行，他(tā)的力量可(kě)能(néng)比得上一次价值百万的咨询。这也许就是现在大家更加关注的咨询式培训的魅力所在。