企业需要的不是单打独斗的人，而是需要团队的精诚合作。如果你希望你的公司可(kě)以不断成長(cháng)，那你就特别需要明白如何建立一个可(kě)以一起好好工作的团队。

       1.明确的架构

       接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新(xīn)调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

       所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责；也不允许集體(tǐ)领导；不允许有(yǒu)模糊的领域。出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很(hěn)清楚。

       2.明确的目标

       领导不是决定怎么爬梯子的人：他(tā)是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他(tā)必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有(yǒu)做好，再优秀的团队也不会拿(ná)出好的结果。

       3.没有(yǒu)权利，没有(yǒu)责任

      你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他(tā)。否则，出了问题责任不是他(tā)的，而是你的。上司的一个重要职责，是為(wèi)下属解决他(tā)们解决不了的问题。而你能(néng)提供的，其实就是权力和资源。用(yòng)好他(tā)们。

      4.可(kě)视化

      团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小(xiǎo)，组建一个可(kě)视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有(yǒu)足够的可(kě)扩展性。可(kě)视化还意味着“信息的对称”。上面所有(yǒu)的工具和流程可(kě)以保证团队成员用(yòng)最低的成本了解“项目中的新(xīn)鲜事”。保证快速准确的响应。

      5.扁平化

      做事情上，不要设置太多(duō)级别。确保任何一件事的负责人，都可(kě)以直接找到可(kě)以拍板的那个人。

      6.分(fēn)割和适当的中间结果检查

      把一个大项目分(fēn)割成多(duō)个时间点做检查可(kě)以有(yǒu)效的管理(lǐ)风险。确保你检查的结果不是虚的。一定要求可(kě)见的，最好是可(kě)触摸的产品。导入一些敏捷管理(lǐ)的方法保证这一点。

      7.提前要求承诺

      团队管理(lǐ)上常被忽视的一点是，没有(yǒu)提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任務(wù)”，往往不会很(hěn)好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很(hěn)可(kě)能(néng)是同样的事情。

      8.人并非不可(kě)改变，但公司里往往成本上并不合适。

      如果一个人在他(tā)的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他(tā)换到更合适的地方去。所谓“有(yǒu)潜力”，“慢慢提高”等很(hěn)多(duō)时候都是一厢情愿。

      9.要结果，不要借口

      工作上的事情只有(yǒu)两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有(yǒu)补救的措施？需要再投入多(duō)少？至于你為(wèi)什么搞砸了，中间有(yǒu)什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有(yǒu)任何意义。

      10.不断改善

       世界在飞速的变化，今天有(yǒu)效的方法，明天可(kě)能(néng)就失效。观察团队，发现问题，不断改善。