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重庆某路桥企业举办《卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)者》培训
发布时间：2018-04-24 16:39:28 发布者：铁赢企管
管理(lǐ)大师彼得德鲁克曾经说过，中國(guó)发展的核心问题，是要培养一批卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)者。管理(lǐ)者不可(kě)能(néng)依赖进口。他(tā)们应该是中國(guó)自己培养的管理(lǐ)者，熟悉并了解自己的國(guó)家和人民(mín)，并深深植根于中國(guó)的文(wén)化、社会和环境当中。只有(yǒu)中國(guó)人才能(néng)建设中國(guó)。近日，重庆某路桥企业举办《卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)者》培训，以下為(wèi)课程节选：
一、管理(lǐ)者的日常工作
1、指导与示范：由“叫”部下工作转化為(wèi)“教”部下工作；
2、帮助下级减少工作的困难，提高而不是挫伤员工的士气；
3、发现问题，解决问题（例行原则与例外原则）；
4、承担责任：培养“不找借口，找方法”的习惯；
5、沟通、协调、组织，组织会议的技巧与规则；
6、重视和关注工作的过程管理(lǐ)：检查、监督、控制；
7、提高工作的效率、质量、他(tā)人的满意度和绩效。
二、马斯洛的需求层次理(lǐ)论
动机影响行為(wèi)，动机产生于需要。需要分(fēn)為(wèi)五个层次：生理(lǐ)上的需要、安全上的需要、社交与归属上的需要、受尊重的需要、自我实现的需要。五种需要象阶梯一样从低到高，一般情况下按层次逐级递升。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成為(wèi)驱使行為(wèi)的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
影响人们工作中行為(wèi)的因素分(fēn)為(wèi)两种：保健因素：工作的基本条件与环境、薪酬与福利待遇、工作时间、管理(lǐ)方法和工作关系等。激励因素：进步的机会、成就感、培训學(xué)习、信任感、晋升机会等。保健因素达不到可(kě)接受水平时，导致不满；达到接受水平后，也很(hěn)难提高积极性。激励因素可(kě)以起到鼓舞士气、提高积极性的作用(yòng)。
三、团队目标管理(lǐ)的步骤
1、高层管理(lǐ)预定目标草(cǎo)案
这是一个暂时的、可(kě)以改变的目标预案。即可(kě)以上级提出，再同下级讨论；也可(kě)以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商(shāng)量决定。
2、重新(xīn)审议组织结构和职责分(fēn)工
目标管理(lǐ)要求每一个分(fēn)目标都有(yǒu)确定的责任主體(tǐ)。因此预定目标之后，需要重新(xīn)审查现有(yǒu)组织结构，根据新(xīn)的目标分(fēn)解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
3、用(yòng)沟通的方式确立下级的目标
首先下级明确组织的规划和目标，然后商(shāng)定下级的分(fēn)目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分(fēn)目标要具體(tǐ)量化，便于考核；分(fēn)清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有(yǒu)挑战性，又(yòu)要有(yǒu)实现可(kě)能(néng)。每个员工和部门的分(fēn)目标要和其他(tā)的分(fēn)目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
4、就实现目标所需的条件及考核方式达成协议
分(fēn)目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有(yǒu)资料后，绘制出目标图。
目标管理(lǐ)（MBO）中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分(fēn)解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用(yòng)参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商(shāng)，逐级制定出整體(tǐ)组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标，共同制订衡量标准。
管理(lǐ)者制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认為(wèi)目标定的越高越好，认為(wèi)目标定的高了，即便员工只完成了80%也能(néng)超出自己的预期。实际上，这种思想是有(yǒu)问题的。制定目标是一回事，完成目标又(yòu)是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用(yòng)一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。
另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有(yǒu)与激励机制相匹配，才会形成更有(yǒu)效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理(lǐ)者还要关注配套的激励措施。最后，合适的目标是员工可(kě)以跳一跳能(néng)够得着的目标，当员工经过努力之后可(kě)以达成目标，目标才会对员工有(yǒu)吸引力，否则，员工宁可(kě)不做，也不愿意费了很(hěn)大力气而没有(yǒu)完成！
