某港资企业重庆公司开展《全员执行到位》培训
发布时间：2018-04-09 16:19:27 发布者：铁赢企管
企业执行强不强跟组织的流程、制度、企业文(wén)化、组织架构等都有(yǒu)关系，近日，某港资企业重庆公司开展《全员执行到位》培训，以下為(wèi)知识点节选：
一、中國(guó)家族式创业企业执行力差的三大硬伤
1、企业的基础管理(lǐ)水平较低
企业的原始记录、财務(wù)报表、统计、实验、检测、库存记录、销售数据等。这些最基础性的工作水平很(hěn)低、很(hěn)粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实、不知道。
2、企业素质较低
文(wén)化素质低。企业员工的整體(tǐ)文(wén)化素质都比较低，据调查：大专以上的只占15%——20%，中专、高中的占50%——60%，初中以下的可(kě)能(néng)还占10%或者15%。由于员工的文(wén)化素质比较低，所以难于接受一些先进管理(lǐ)的理(lǐ)念和先进的手段。职业道德素质低。企业员工道德素质不高，容易出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携款潜逃、贪污现象。计算机水平低。现在的企业还有(yǒu)很(hěn)多(duō)人不会操作计算机。甚至老板自己。经营能(néng)力低。老板和员工不懂经营管理(lǐ)，对一些常用(yòng)的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂國(guó)际竞争的规则。
3、企业管理(lǐ)信息化程度低
企业的信息化管理(lǐ)程度低，还处在刚刚起步的阶段。虽然一些企业有(yǒu)自己的网站，但还局限在发布信息、通过電(diàn)子邮件进行联系方面。根本谈不上電(diàn)子商(shāng)務(wù)。
二、企业提升执行力的三个角色定位
高层：注重执行之道。应有(yǒu)敏锐的眼光挑选执行力强的中层干部，应有(yǒu)深刻的洞察力发现管理(lǐ)链中所出现的问题，应有(yǒu)强势的领导特质推行执行力的不断提升。如果只批阅文(wén)件而不去追踪结果，那么执行力的问题永遠(yuǎn)只能(néng)停留表面而得不到最终的落实。
中层：具备执行之法。执行力的强弱，中层起着非常重要的作用(yòng)，一方面要具备一定的组织、沟通、协调能(néng)力，另一方面又(yòu)要具备快速、務(wù)实的工作作风。他(tā)既要将高层的意图贯彻落实下去，又(yòu)要带领自己的下属完成组织目标。同时，為(wèi)了保证目标的实现，必须有(yǒu)严密的保障措施、通畅的信息渠道以便反馈及时、纠偏及时。否则，中层就起不到承上启下的作用(yòng)，执行链就会拉長(cháng)，时间就会拖久，执行也就不得力了。
基层：懂得执行之术。熟练的业務(wù)知识，强烈的责任感，良好的协作意识，科(kē)學(xué)的时间管理(lǐ)方法是基层下属的执行之术。
三、有(yǒu)效沟通汇报工作的原则
1、下属向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有(yǒu)突出个人和自我评价的色彩，以避免引起上司的反感。
2、汇报的内容与上司原定计划和原有(yǒu)期望相对应。
3、不要单向汇报。
下属认為(wèi)汇报就是向上面介绍自己的工作和想法，很(hěn)少寻求反馈，也很(hěn)少确认自己的汇报上司是否清晰地接受了。
4、关注上司的期望。
对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报，对于中层主管，尽量与上司看问题的角度保持一致，不要有(yǒu)不切实际的奢望。
5、及时反馈
对于上司作出的工作评价，有(yǒu)不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上司评价的真实意思。
四、现代企业管理(lǐ)如何建立适宜的组织架构
1、分(fēn)工协作的原则
由于一个企业无论设置多(duō)少个部门，每一个部门都不可(kě)能(néng)承担企业所有(yǒu)的工作。企业部门之间应该是分(fēn)工协作的，有(yǒu)管财務(wù)的，有(yǒu)管人力资源的，有(yǒu)做后勤保障的，有(yǒu)做办公室业務(wù)的，还有(yǒu)主导业務(wù)流程中各个环节的部门。
2、统一指挥原则
无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总體(tǐ)发展战略指导下工作。公司所有(yǒu)部门要按照董事会的方针进行工作，在总经理(lǐ)和总裁的统一指挥下工作。
3、合理(lǐ)管理(lǐ)幅度的原则
每一个部门、每一个领导人都要有(yǒu)一个合理(lǐ)的管理(lǐ)幅度。管理(lǐ)幅度太大管不过来，管理(lǐ)幅度太小(xiǎo)可(kě)能(néng)没有(yǒu)完全发挥出作用(yòng)来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理(lǐ)恰当的管理(lǐ)幅度。
4、责权对等
设置的部门或单位有(yǒu)什么责任，还要给一个对等的权力。如果没有(yǒu)对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。
5、集权和分(fēn)权的原则
在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些权力分(fēn)散。集权和分(fēn)权控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又(yòu)不影响积极性。
6、执行部门跟监督部门分(fēn)设
执行部门和监督部门分(fēn)设，也就是通常所说的不能(néng)又(yòu)当裁判员又(yòu)当运动员。执行和监督不能(néng)放在一起。比如财務(wù)部负责日常财務(wù)管理(lǐ)、成本核算，审计部专门监督财務(wù)。
7、协调有(yǒu)效的原则
组织方案设计以后，内部协调应该很(hěn)有(yǒu)效。不能(néng)说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就没有(yǒu)做到协调有(yǒu)效。
