重庆江津某造纸企业举办《执行力与个人战略》培训
发布时间：2018-03-06 14:48:13 发布者：铁赢企管
長(cháng)期的人力资源规划需要设立長(cháng)久的培训计划，要基于各阶层人才需求来制定，也要配合员工的职业生涯来管理(lǐ)，开年之初，给员工来个职业生涯培训是不错的选择，近日，重庆江津某造纸企业举办《执行力与个人战略》培训，以下為(wèi)各位分(fēn)享做培训计划的片段：
一、案例分(fēn)析：
夏冰是加入万科(kē)已经六、七年的老职员了，她所學(xué)的专业是会计，岗位一直是财務(wù)会计。她认為(wèi)做会计的上升空间不大，自己不可(kě)能(néng)升為(wèi)财務(wù)部主管，工作也没有(yǒu)什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有(yǒu)什么职业发展设计可(kě)言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作為(wèi)她的主管或经理(lǐ)，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？参考答(dá)案：夏的这种观点有(yǒu)待修正。
分(fēn)析：在组织内个人的角色可(kě)能(néng)很(hěn)小(xiǎo)，但却非常重要。
作為(wèi)夏的主管，如果夏長(cháng)期处于这种应付工作状态，可(kě)以考虑适时调换其工作岗位，以调动其工作积极性，当然作会计可(kě)能(néng)很(hěn)难在职位上有(yǒu)多(duō)大发展的上升空间，但可(kě)以让其分(fēn)担同一职位但责任不同的工作。如作分(fēn)帐的可(kě)以调到作总帐，再作税務(wù)会计，再作金融调度。
案例 ：罗小(xiǎo)兵是工程监理(lǐ)方面的专业技术人员，业務(wù)非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他(tā)却不善表达和沟通，不具备管理(lǐ)才能(néng)。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多(duō)层和高层楼盘，现正开发大面积的商(shāng)品房楼群。
请问：作為(wèi)罗的上司你在组织内可(kě)以為(wèi)他(tā)提供什么样的发展方向以激励他(tā)？
参考答(dá)案：公司可(kě)為(wèi)罗提供水平式的发展方向。
分(fēn)析：对缺乏管理(lǐ)才能(néng)的专业技术人员可(kě)以充分(fēn)发挥他(tā)们的优势，為(wèi)他(tā)们提供发挥专业才能(néng)的空间。可(kě)在不同时期有(yǒu)不同工作重点，接受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大，内容更复杂的工作。对罗来说，若他(tā)作过多(duō)层地盘监理(lǐ)，则还可(kě)以让他(tā)去作高层地盘监理(lǐ)，若业務(wù)发展还可(kě)以让他(tā)作大面积的地盘监理(lǐ)工作。
二、现代企业可(kě)推行的十条“在职辅导”要求：
1、各级上司在安排具體(tǐ)工作时不能(néng)简单化处理(lǐ)，应当在下属开展具體(tǐ)工作前与下属充分(fēn)沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。
2、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。
3、上司对下属应当进行技能(néng)辅导（包括工作细节辅导）。
4、各级职员应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流，不能(néng)盲目服从。
5、上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程 度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理(lǐ)部门提出建议。
6、严重的工作失误，不分(fēn)职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理(lǐ)，以便警示全體(tǐ)职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。
7、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；
8、部门经理(lǐ)级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。
9、下属可(kě)对上司的“在职辅导”能(néng)力给予评议，長(cháng)期得不到上司工作指导的职员可(kě)以向公司人事管理(lǐ)部门或总经理(lǐ)投诉。
10、公司人事管理(lǐ)部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理(lǐ)级以上领导提交抽查报告。
三、企业常用(yòng)的教育训练體(tǐ)系
1）阶层训练體(tǐ)系
是按组织各阶层职務(wù)所需工作技能(néng)及知识的不同，所分(fēn)类规划的训练。
2）智能(néng)训练體(tǐ)系
是按员工职務(wù)或岗位所需专业工作技能(néng)及知识不同，所分(fēn)类规划的训练。
3）自我发展训练體(tǐ)系
针对个性的，非上述两项之教育训练活动，包括讲座、读书会、大专院校进修及海外进修等。
四、如何做培训需求分(fēn)析
不要為(wèi)培训而培训，任何培训活动都应有(yǒu)其明确的目的；或者说，任何培训都应该是针对相应的培训需求而设计安排的。关于对培训的需求，一般来讲，可(kě)根据以下九个方面的需求分(fēn)析得出。
1、直接需求——即以问卷的形式，直接向受训对象或相关人员征询他(tā)们需要哪些培训支持。
2、岗位需求——即根据企业制定的“职務(wù)说明书”中所要求的该岗位应具备的相关知识、技能(néng)与态度而进行设置相应培训课程。
3、系统规划需求——即企业对受训对象应受训的内容已有(yǒu)过系统的规划。因此，它要求有(yǒu)计划、有(yǒu)步骤地设置实施培训课程。
4、结果需求——即根据企业要达成的预定目标的需要，而设置相应培训课程。
5、发展需求——即為(wèi)提高工作绩效，或企业未来发展需要及员工职业发展需要而设置相应培训课程。如储备干部训练等方面的培训。
6、竞争需求——即因為(wèi)竞争的需要而设置必须进行的特别培训课程。
7、“维修”性需求——因某部门、某岗位、或某人在工作中出现问题，為(wèi)了“维修”好，既解决这些问题而特别设置培训课程。
8、“保养”性需求——即受训对象目前工作也许并没有(yǒu)出现什么问题，但為(wèi)了企业良性运转或可(kě)持续发展，需要对其进行相关知识技能(néng)态度方面的提升与更新(xīn)，因此而设置相应培训课程。
9、其他(tā)特殊性需求——因特殊需要而临时安排培训课程。
五、如何评估培训绩效
1、关于如何量化评估培训绩效，到目前為(wèi)止，仍然是一个世界性难题，因為(wèi)培训仅是公司众多(duō)经营活动中的一个环节，而且是软性的。它的绩效要受到诸如产品、利益、制度、决策、市场行情、市场运作、紧急事務(wù)、公司文(wén)化、领导风格、个人理(lǐ)解及应用(yòng)程度等因素的共同制约，以至于难以量化评估出它的直接结果。
2、尽管如此，评估培训的绩效，仍有(yǒu)许多(duō)规律可(kě)循：
A、现场反应评估评估对象：讲授质量、教材、教學(xué)内容与形式、场地、设施、时间控制、组织工作、食宿交通等。评估方式——一般有(yǒu)问卷调查、访谈、观察等方法。评估内容——一般包括满意率、心得體(tǐ)会、行动计划、意见建议等。
B、學(xué)习成果评估包括：考试、测试、心得报告、专题论文(wén)、研讨结论、实践应用(yòng)结果等。
C、行為(wèi)改变评估包括：观察法、自我表现量化记录法、访谈法、统计法等。
D、绩效改善评估对照“行动计划书”逐项评估执行结果，设置几项与课程相关的绩效点，在合理(lǐ)的时间内对每个受训个人及全班學(xué)员的行為(wèi)结果进行观察，并统计出结果，分(fēn)析绩效改善程度。
