培训过程共分(fēn)為(wèi)需求调查、制定计划、课程开发、培训实施、效果评估五个模块。培训需求调查是培训效果得以保障的基础和制定培训计划的前提；培训计划是整體(tǐ)培训工作的总的纲要和执行框架；课程开发是保证培训的有(yǒu)针对性和适用(yòng)性的重要环节；培训实施是培训的展现；效果评估是检验培训的效果并进行持续改进的依据。培训过程最终形成一个闭环，并且培训过程中的前一个模块工作做的越好，后面模块的工作就越容易。 

 

     组织战略规划涉及的培训内容多(duō)数以专项培养方案的形式體(tǐ)现，这一部分(fēn)其实每一个公司的培训都会涉及到，但是有(yǒu)时表现的并不是非常明显，或者有(yǒu)时很(hěn)难做需求调查和需求分(fēn)析。这一部分(fēn)直接涉及的是公司未来发展的瓶颈问题，為(wèi)解决这个瓶颈问题而进行的人力资源战略布局和人力资源专项开发。比如一个企业因為(wèi)大规模的发展而带来的新(xīn)进人员的迅速增加，必然带来四个方面的问题，第一是企业文(wén)化的传承问题，第二是新(xīn)进人员的迅速胜任问题，第三个是新(xīn)进人员的职业化和80后管理(lǐ)问题，第四个是基层领导力问题，如果这四个问题解决不好就会极大地影响或阻碍公司的发展速度，而这四个问题的解决既是四个独立的专项方案，又(yòu)是综合发挥效果并起作用(yòng)的整體(tǐ)工程。再比如一个企业逐步走向全球化经营，那么在國(guó)际化的进程中最重要的两个问题必须解决，第一是要有(yǒu)一批能(néng)够满足國(guó)际化发展的中高层干部队伍，第二是要提高全體(tǐ)员工的外语水平。或者一个小(xiǎo)公司既要提升员工的技能(néng)水平，但是资金又(yòu)非常有(yǒu)限，那么对于它来说所要解决的问题是建立一只能(néng)够进行经验传承和工作分(fēn)享的内部讲师队伍。每个公司都要根据自己的发展规模，未来规划，面对的问题与挑战以及自己的实际情况来确定自己的专项培养方案。 

    组织的业務(wù)调整和公司的发展战略及个人胜任力都相关，公司调整或部分(fēn)调整业務(wù)方向后，会涉及到一批人工作所需要的技能(néng)发生变化，从而需要进行相关的培训。比如一个软件公司，原来做的是应用(yòng)软件，业绩不是很(hěn)好，在发展的过程中发现嵌入式软件越来越有(yǒu)商(shāng)业前景，而且已经和部分(fēn)客户取得合作意向，这是它就需要进行业務(wù)方向调整，需要有(yǒu)一部分(fēn)人员进行嵌入式软件方向的工作。而这一部分(fēn)的人员需求来源于两个方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是对现有(yǒu)的部分(fēn)人员进行培训，考虑到公司未来发展在两个方向上的不确定性，需要逐步探索并确定最后的主营业務(wù)方向，这样最好的办法是对现有(yǒu)人员进行相关培训解决这个问题。 

 

    二、培训计划制定 

    培训计划的内容包括至少包括以下信息：培训编号、培训课题、需求来源、参加部门、参加人数、學(xué)时、培训日期、培训地点、教师来源、教材要求、培训方法、资源要求、评估等级、培训预算。需要特别说明的几个信息是，培训编号不是培训课程的编号，而是培训计划的编号，编号中包含培训类型的信息；需求来源主要區(qū)分(fēn)公司发展规划，或组织业務(wù)调整，还是能(néng)力评估的需求，用(yòng)以年度总结时进行區(qū)分(fēn)；教师来源主要分(fēn)為(wèi)内部讲师或外部讲师；评估等级注明改培训要进行几级的评估；培训预算需要包含讲课费、差旅费、材料费、餐点费等，在年度总结的时候也要进行區(qū)分(fēn)。 

 

 

    课程开发分(fēn)从开发的程度可(kě)以划分(fēn)為(wèi)完全定制开发、半定制开发和直接引进，从开发的资源區(qū)分(fēn)可(kě)以分(fēn)為(wèi)内部开发和外部开发。 

 

    完全定制开发是完全基于课程的开发流程进行开发的课程，需要解决的是既定的问题，要投入很(hěn)大的人力或财力。一般来讲，完全定制开发一般都是公司的企业文(wén)化宣讲、战略规划传达、业務(wù)介绍、技术讲解、经验传承等，这些课程都带有(yǒu)强烈的企业色彩和烙印，基本都有(yǒu)内部讲师进行开发，需要投入一定的人力，投入的财力不是很(hěn)多(duō)；也有(yǒu)一些针对企业的某些特定问题进行课程的开发，这些课程大多(duō)是管理(lǐ)、流程等方面存在一定的问题，而且是普遍的问题，这样的课程开发一般都有(yǒu)外部的专家或讲师来完成，而且是专项方案相关的，在进行课程开发的过程中同时了解并解决问题，為(wèi)以后问题的处理(lǐ)制定规范，这样的项目一般都同时和内部讲师培养方案直接相关，在课程开发的过程中培训起自己的专业讲师队伍，这样的课程开发涉及到的人力和财力都比较大；还有(yǒu)就是根据关键事件做的课程开发，主要是有(yǒu)外部专家来完成，投入的人力和财力相当巨大，比如IBM开发的“MOT关键时刻”。 

 

    半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有(yǒu)的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有(yǒu)针对性，从而增强培训的效果。半定制开发的课程内容调整幅度一般在60%——90%之间，太多(duō)讲师的授课可(kě)能(néng)会有(yǒu)影响，太少针对性就会比较差，如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小(xiǎo)，反之调整的幅度就比较大。如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场學(xué)习，然后在进行开发效果会更好一些。 

 

    直接引进的课程一般来说并不是很(hěn)多(duō)，一般直接引进的课程大多(duō)是专门做课程开发的公司开发的课程。这样的课程整體(tǐ)的科(kē)學(xué)性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有(yǒu)极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很(hěn)重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿(ná)到讲师手册等比较全面系统的培训资料。 

 

    四、培训实施 

    培训实施按时间顺序可(kě)以分(fēn)為(wèi)三个阶段：培训前的准备阶段、培训中的现场支持阶段、培训后的总结阶段。 

 

    培训中的支持阶段主要包括行政工作、协调工作和记录工作。行政工作是准备相关物(wù)品等协助讲师完成培训；协调工作是根据培训现场每个學(xué)员的反应，在休息时间与相关人了解培训的内容、难易、重点、进度等建议，并将學(xué)员的建议反馈给讲师，以便讲师更好地把握學(xué)员的现状和需求；记录工作主要记录与培训相关的内容，作為(wèi)培训后的总结之用(yòng)。 

 

    培训后的总结阶段包括培训总结报告和反馈。培训总结报告包括出勤情况、合格率、學(xué)员建议等，一般以固定的模板形式體(tǐ)现；反馈主要包括两方面，一方面是按照模板进行的总结，必须反馈给相关负责人，第二是总结模板没有(yǒu)包含的信息，比如培训特别好，建议再增加该培训，或者是在培训过程中有(yǒu)的學(xué)员的特殊的表现可(kě)以直接反馈给所在部门。 

 

    秘书级的培训实施：能(néng)够处理(lǐ)好行政事務(wù)，准备好相关设备和物(wù)品，保证培训的正常进行，对参训學(xué)员进行纪律约束和管理(lǐ)。 

 

 

 

    讲师级的培训实施：不仅能(néng)对参训學(xué)员进行评价，而且能(néng)够进行整个培训的书面资料再现。除了要观察學(xué)员的表现外，还要关注并记录整个培训的过程，尤其是讲师培训过程中所讲授的演示资料中没有(yǒu)的内容。这样的记录相当呈现了培训的讲师手册，这是作為(wèi)讲师的一个基本功，能(néng)够将其他(tā)讲师的讲授进行有(yǒu)效的呈现，是成為(wèi)一名出色的内部讲师的重要积累。 

    关于培训评估，很(hěn)多(duō)公司和培训负责人都用(yòng)柯氏四级评估法，那么这四级评估都是怎么做的呢(ne)？