发展型企业如何建立内部培训师系统
发布时间：2017-02-16 14:41:52 发布者：铁赢企管
目前中國(guó)的很(hěn)多(duō)企业在利用(yòng)外部讲师资源方面做得相对要好，而往往忽视企业内部培训师體(tǐ)系的建设，如何打造内部培训师队伍，铁赢（中國(guó)）认為(wèi)可(kě)以参考以下几个要点：
传统的师傅带徒弟(dì)，是一个师傅带一个或多(duō)个徒弟(dì)，徒弟(dì)受其师傅正向的或者负向的影响都非常大，内部培训师队伍的建立，保证了多(duō)个师傅对多(duō)个徒弟(dì)传授经验和知识。
内部培训师队伍的优点是什么呢(ne)？内部员工对企业熟悉，他(tā)们担任讲师时，更知道听众的关注点；内部讲师在培训时通常能(néng)举出一些企业内部发生的切实的案例，听众理(lǐ)解起来也比较容易。
当然，我们也不能(néng)忽视内部培训师的不足。作為(wèi)内部员工，他(tā)们的培训技巧往往不够，且缺乏信心，同时实际中内部讲师往往认為(wèi)做培训是“额外”的工作，没有(yǒu)认识到知识和经验分(fēn)享是自己的职责之一。对于内部讲师，一方面要鼓励，另一方面也要采取一定的强制措施。
企业内部担任内部培训师的，通常是各级主管和部分(fēn)骨干员工。
首先，公司一把手是公司最大的培训师。铁赢接触到很(hěn)多(duō)民(mín)企，民(mín)企能(néng)够做大，老板的业務(wù)能(néng)力或者营销能(néng)力普遍比较强，他(tā)们的业務(wù)情节大多(duō)比较重，中國(guó)很(hěn)多(duō)的企业老板还没有(yǒu)实现从业務(wù)员到企业家角色的转变，习惯于亲自操刀(dāo)，还不能(néng)够做到通过有(yǒu)效调动下属员工的积极性去获得成功。為(wèi)什么说一把手是公司最大的培训师？我们希望老板们通过自身的提高和角色转换，在规范化、精细化管理(lǐ)體(tǐ)系建立的同时，逐步淡出日常具體(tǐ)事務(wù)管理(lǐ)，把更多(duō)的精力用(yòng)于教化员工，告诉员工，公司支持什么、反对什么？什么样的人能(néng)获得重用(yòng)？等等。
一把手的培训师角色在几个环节上是必须的：
新(xīn)员工入职。怎么能(néng)让企业输在起跑線(xiàn)上呢(ne)？随着企业的发展，规模化和官僚化在同时发展，各种亚文(wén)化难免滋生，新(xīn)员工进入公司之初，如果能(néng)聆听到公司一把手的教诲，对理(lǐ)解公司的发展目标和价值观等信息具有(yǒu)很(hěn)强的正面作用(yòng)。
重要会议或者活动。这些会议和活动有(yǒu)规模，又(yòu)正式，一把手可(kě)以借机亲自讲解公司的价值观、公司基本的人力资源政策等，特别是公司政策制定的出发点，有(yǒu)利于员工在充分(fēn)理(lǐ)解的基础上接受公司的管理(lǐ)制度。
日常。其实，一把手培训师的角色可(kě)以称之為(wèi)是年年讲、月月讲、日日常，现在非常流行提高执行力，与提高执行力相对应的是提高领导力。什么是执行力不足？顾名思义，是实际做到的与要求应该做到的之间存在较大的差距，这种差距的日积月累就是，各种制度流于形式，得不到执行。执行力的丧失是一个逐步的过程，同样，执行力的提升更是一个逐步的过程，对于一把手，当发现了执行不到位的情形，需要在第一时间，在较大范围内明确告知执行对象及有(yǒu)关人员，并期望他(tā)们举一反三，避免类似情形的再次发生。
其次，部门经理(lǐ)是本部门的最大的培训管理(lǐ)者。对于快速发展的企业，部门经理(lǐ)承上启下，确实难做，老板的指示不能(néng)违背，下面的人员又(yòu)顶不上来，怎么办？自己上！“我每天要工作到很(hěn)晚才回家，哪有(yǒu)时间和部门员工交流沟通啊，教他(tā)们费劲，有(yǒu)教他(tā)们的功夫还不如我自己干算了!”一位部门经理(lǐ)这么向筆(bǐ)者抱怨。是啊，这种状况能(néng)理(lǐ)解，但下面的人成長(cháng)不起来，一个部门经理(lǐ)能(néng)干多(duō)少？能(néng)撑多(duō)久？筆(bǐ)者建议他(tā)业務(wù)再忙，每周必须召开一次业務(wù)分(fēn)析和交流会，每天拿(ná)出至少一个小(xiǎo)时的时间与下属进行沟通。
部门经理(lǐ)连本部门的工作都疲于应付，跨部门的交流他(tā)们会承担吗？将他(tā)们作為(wèi)内部培训师，要求他(tā)们每年必须承担若干场的公司级别的培训讲师任務(wù)，他(tā)们会承担吗？现实中，在这种情况下推行内部培训师制度受到的阻力非常大，怎么办？发扬创业精神，排除万难，加大精神鼓励和物(wù)质激励，调动部门经理(lǐ)的积极性。
