企业培训的知道、悟道、做到、得到
发布时间：2017-02-13 20:13:45 发布者：铁赢企管
企业培训已经成為(wèi)企业人力资源管理(lǐ)工作的重要内容，也是企业培养人才和组织成長(cháng)的重要手段，然而在我们与多(duō)家企业人力资源主管的接触中，我们感觉到，企业培训如何开展，如何保证培训效果，多(duō)数企业表示困惑和茫然。大多(duō)数的想法是通过与知名的顾问公司合作，更多(duō)的关注点在讲师课程的内容、讲师风格等方面，期望由顾问公司帮助企业搞掂。我们很(hěn)赞同企业的这种观点，同时对企业的做法也表示理(lǐ)解。可(kě)再好的讲师，再好的课程，如果没有(yǒu)企业的配合，也很(hěn)难在短期内效果卓著。培训要想发挥持久的效果，我们强调关键在于企业如何去应用(yòng)。
一、培训必须把握需求，分(fēn)层面进行
如何把握需求，大多(duō)数企业的做法是在培训开始前，来一个问卷调查，由人力资源部门负责汇总，有(yǒu)的干脆由企业想当然。在多(duō)家企业的访谈中，我们发现不少企业对培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理(lǐ)层提出加大管理(lǐ)培训力度或提出管理(lǐ)年概念时，培训就热闹起来，当公司工作重点转向投资或产品开发领域时，培训就几天无人理(lǐ)睬了。这样一阵风式的培训，就如同猴子掰苞米，一边检一边丢，起不到员工成長(cháng)的作用(yòng)。
培训效果如何，关键在于把握需求。我们建议培训需求由业務(wù)部门负责发掘与把握，并作為(wèi)一项長(cháng)期的工作，持续开展，可(kě)采取三种方式：1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订定培训计划。2.问卷调查。问卷可(kě)由业務(wù)部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分(fēn)析，确定需求重点。3. 制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分(fēn)析，确定培训内容。
通过分(fēn)析会发现，不同层面的员工对培训的需求会有(yǒu)很(hěn)大差异，培训只有(yǒu)分(fēn)层面进行才能(néng)切中要害，有(yǒu)针对性，效果才会更佳。试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。
二、培训从老板开始
企业的老板有(yǒu)太多(duō)的理(lǐ)由不参加培训，好象培训是员工的事，不关老板的事。老板大多(duō)期望经过几天的培训，自己的员工能(néng)洗心革面，组织气氛大為(wèi)改观，绩效也显著提高。结果往往让老板失望。培训刚结束似乎会有(yǒu)一些改观，由于没有(yǒu)管理(lǐ)平台和系统支撑，一段时间过后，又(yòu)是老样子，長(cháng)此以往，老板也就对培训产生了质疑，对培训越来越不重视。
大多(duō)数的管理(lǐ)培训提供的是一种新(xīn)的经营理(lǐ)念、思维方式或管理(lǐ)工具，而不是一种技术速成班。培训最显著的作用(yòng)是可(kě)以更新(xīn)管理(lǐ)层思想、理(lǐ)念方面的东西，在个人技能(néng)提高方面会有(yǒu)很(hěn)大帮助。但这种个人的观念更新(xīn)，如不能(néng)达成组织成员的共识，如没有(yǒu)管理(lǐ)机制的配合，没有(yǒu)领导层的推动与牵引，就很(hěn)难持久并发挥效果。这也正式我们强调培训一定有(yǒu)老板同在的理(lǐ)由。我们曾做过比较，同样的内容，同样的讲师，在不同的企业，效果显著不同，没有(yǒu)老板参加的企业，效果明显不好。
三、营造氛围、學(xué)以致用(yòng)
知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。培训可(kě)以解决“知”的问题，而學(xué)到的东西只有(yǒu)不断的实践、应用(yòng)、反馈，才能(néng)真正的将知识固化下来，转变為(wèi)自身的行為(wèi)习惯。
培训下来，会对员工有(yǒu)很(hěn)多(duō)触动，并对以往的工作方式有(yǒu)一个反思，同时会考虑如何去应用(yòng)。而如何把好的东西固化下来，持久的发挥作用(yòng)，关键是要营造一种应用(yòng)的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多(duō)企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小(xiǎo)组，当然培训的效果会很(hěn)好。
铁赢（中國(guó)建议企业在培训结束后，及时总结一并分(fēn)系统进行研讨，找出适合本企业的管理(lǐ)工具和管理(lǐ)方法，同时创造机会去应用(yòng)，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用(yòng)三个环节，不断的实践、应用(yòng)、反馈，真正将培训的成果固化。
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