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企业切莫把把培训当“管理(lǐ)万灵丹”
发布时间：2016-11-10 15:41:37 发布者：铁赢企管
培训、企业员工培训”，这个常被我们挂在嘴上的管理(lǐ)解决方案，長(cháng)久以来，有(yǒu)被过度神话或过度使用(yòng)当做“管理(lǐ)万灵丹”的趋势。
全球企业每年针对培训的支出十分(fēn)庞大，培训费用(yòng)与销售费用(yòng)的支出，已经俨然成為(wèi)管理(lǐ)费用(yòng)中最不能(néng)被忽略、最不得不重视、也最急迫需要被检讨成效的项目。我们在这里要说的是，企业进行培训的实际效果，也有(yǒu)力有(yǒu)未逮的时候，企业不可(kě)以动辄将发生的管理(lǐ)问题，一股脑儿的留给培训去解决。
企业该如何重新(xīn)清楚定位培训呢(ne)？培训在管理(lǐ)上有(yǒu)哪些似是而非、模糊不清以及误用(yòng)？
让管理(lǐ)的归管理(lǐ)、培训的归培训。许多(duō)企业将老、大、难的问题，交给培训单位来解决，这又(yòu)是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理(lǐ)问题的手段，也不要因為(wèi)找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商(shāng)业杂志(zhì)对变革工具的分(fēn)类，遇到管理(lǐ)问题至少有(yǒu)四大类的工具应该被选择运用(yòng)。①文(wén)化工具：包括愿景、企业文(wén)化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具：管理(lǐ)影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具：包括角色定位、控制系统、财務(wù)诱因与职位升迁等报告體(tǐ)系。④管理(lǐ)工具：战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说，遇到管理(lǐ)上的问题，要先思索运用(yòng)的工具该是什么，而且选择是非常多(duō)元的，不同问题要用(yòng)不同工具来处理(lǐ)，有(yǒu)时甚至是交互运用(yòng)、多(duō)管齐下的来灵活使用(yòng)。所谓的培训，也只是众多(duō)得以运用(yòng)的工具之一，不客气地说，还是比较不能(néng)立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题，包括有(yǒu)执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突显还有(yǒu)更多(duō)能(néng)使用(yòng)的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。
铁赢（中國(guó)）认為(wèi)，进行培训的之前与之后阶段，往往重要性优于培训的当时，培训之前一定要清楚培训能(néng)够达到的目标，培训规划细节与效果，讲师能(néng)够做到的极限是什么。例如，企业常常喜欢办大型的培训（人数超过50人以上），那么培训之前就必须认识到其效果有(yǒu)限，无法有(yǒu)太多(duō)的双向交流与互动，势必会忽略部分(fēn)人员的参与和回馈，此时的培训效果就像演说，最多(duō)就像倡导。培训之后的追踪更是重要，學(xué)员结训后有(yǒu)无學(xué)以致用(yòng)，有(yǒu)无改变原来的认知或作业方式，运用(yòng)后有(yǒu)无修正检讨的必要，都是培训计划或培训单位的工作重点。但实務(wù)上，这些最重要的事前与事后关键点，却总是被忽略。
让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财務(wù)会计的归属角度来看，员工福利是总人事成本的一部分(fēn)，而培训，则属与财務(wù)费用(yòng)、管理(lǐ)费用(yòng)的一环，甚至于有(yǒu)些公司更广泛的将其含盖于部分(fēn)研发费用(yòng)当中，它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分(fēn)。这是两个截然不同的概念，二者目的也大相径庭。许多(duō)公司或员工，喜欢把培训视為(wèi)员工福利的一环，误解為(wèi)培训的机会多(duō)，意味着公司的福利越好。许多(duō)机构喜欢运用(yòng)培训的名义，四处“交流考察”或是借机“游山(shān)玩水”，结束后提交一些见习或考察报告了事，最后还被人批评浪费资源、没有(yǒu)效果。员工福利是在法律规定的内与外，為(wèi)照顾员工的身心，不计较事后成效下，量力而為(wèi)的公司举措与企业责任。培训则是管理(lǐ)工具的一环，為(wèi)解决问题，讲求即學(xué)即用(yòng)的一种投资。既為(wèi)投资，就要追求效果与收益，漫長(cháng)的“教育”投资，企业没有(yǒu)这种能(néng)力与预算；短中期成效的“培训”，讲求收益的行為(wèi)，才是企业能(néng)力所及，也是有(yǒu)效果的有(yǒu)目标的。很(hěn)多(duō)企业，稍遇不景气或成本紧缩，就来压缩培训支出，就是因為(wèi)其培训是不能(néng)讲求回报的“非必要”支出所致。我也看到许多(duō)企业，耗费巨资，建立培训部门、讲师群、培训教室、训练學(xué)院、企业大學(xué)，等到看不到成效与回报时，又(yòu)来大砍预算，这都是事前认知不清，浪费资源，然后事后虎头蛇尾的结果，而这种事情其实非常普遍。
这些年来，在追求培训成效的要求下，随着培训方式的多(duō)元发展，各种方式的培训推陈出新(xīn)，令人目不暇接。这本是好事一桩，但有(yǒu)些不好的，也极度夸大了该培训的成果与影响力。除了传统的训练方式以外，新(xīn)的培训简单来说分(fēn)為(wèi)以下几种类别。
咨询式培训。这种培训以即學(xué)即作，即作即改，即改即用(yòng)為(wèi)特色，是省却耗费聘用(yòng)顾问预算与时间，达成培训与咨询顾问双重效果的培训模式。更有(yǒu)甚者，结合软件工具的运用(yòng)，使得结训后直接套用(yòng)成工作程序的一部分(fēn)，立竿见影很(hěn)有(yǒu)效果。
體(tǐ)验式培训。这种培训强调双向、指导与體(tǐ)验式的學(xué)习，用(yòng)在团队塑造、激励士气、突破思维习惯的瓶颈上很(hěn)有(yǒu)帮助；包括國(guó)内外风行的教练、军训、拓展培训、战斗营等等。
借鉴式培训。这种培训多(duō)用(yòng)于团队角色的认识与自我发展方面，它运用(yòng)多(duō)元的评估工具，结合许多(duō)应用(yòng)心理(lǐ)學(xué)与性向类的分(fēn)析，用(yòng)各式量表与分(fēn)析数据来统计推论，用(yòng)这些结果来辅助教學(xué)。
成長(cháng)式培训。这种培训的方式有(yǒu)很(hěn)多(duō)种，包括网络學(xué)习、遠(yuǎn)程教學(xué)、课程函授或外派研修考察，多(duō)用(yòng)于更長(cháng)遠(yuǎn)的职业生涯规划与人才储备。
不管培训的方式与技巧多(duō)么万紫千红，它都只是增强培训成效的方法与技巧，只是管理(lǐ)的一种辅助手段。如果不与实际的业務(wù)或系统工具软件结合，不与公司的规章制度、预算管理(lǐ)、绩效考核连成一气，再怎么风光、再怎么叫好叫座的培训，最终还是曲终人散、三分(fēn)钟热度。只有(yǒu)认清问题所在，找出正确的解决方案，用(yòng)培训增进认同与學(xué)习，不把所有(yǒu)难题都推给培训，才是永遠(yuǎn)的正道。
