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企业培训运营管理(lǐ)，过程比结果重要
发布时间：2016-11-01 17:22:07 发布者：铁赢企管
判断企业管理(lǐ)培训质量高低的主要指标是培训的针对性与实效性。针对性主要指培训项目是否立足于业務(wù)、服務(wù)于业務(wù)；实效性主要指是否安排了适合的人，在适合的时间和地点接受了适合的培训。但由于企业培训是一种无形产品，其针对性和实效性会随环境、时间等多(duō)种因素的变化而变化，所以，企业培训部门需要动态地审视和把控培训开展的情况，即时调整，以保障培训一直能(néng)够紧密围绕企业价值链各环节，做到培训支持工作、推动工作。因此，对培训运营过程进行管理(lǐ)非常重要。
西方把对生产到流通各个环节的计划、组织、实施和控制叫做“运营管理(lǐ)”，是一种质量保证的手段。而培训运营管理(lǐ)，则指培训管理(lǐ)者对培训需求、计划、开发、实施、评价、反馈等企业培训全过程的管理(lǐ)，保证培训组织方（培训管理(lǐ)者）、用(yòng)户（员工）、客户（企业与员工）能(néng)够获得有(yǒu)针对性的、优质的、持续改进的培训服務(wù)。
企业培训运营管理(lǐ)體(tǐ)系一般由需求管理(lǐ)、计划管理(lǐ)、实施管理(lǐ)、评估管理(lǐ)四大子體(tǐ)系组成。
推动培训运营管理(lǐ)的实施，可(kě)以采用(yòng)三种方法：抓计划目标→抓推动实施→抓队伍建设。
抓计划目标：年度培训计划制定。
每年11月份，培训部门可(kě)以开始组织制定下一年度培训计划。年度培训计划制定中要遵循支持战略、围绕经营、贴近业務(wù)的原则，以便从源头上把握全年培训方向的针对性，加强培训对企业重点经营工作的支持力度。
年度培训计划制定前需要进行组织、工作（岗位）、个人的三级培训需求分(fēn)析。在组织需求分(fēn)析阶段，培训部门要协助业務(wù)部门领会企业发展战略、長(cháng)短期规划、工作纲要等文(wén)件，深刻了解整个大组织对部门的要求与部门年度工作任務(wù)与方向，并在此基础上分(fēn)析制定出全年培训方向、指标、完成要求等。在工作需求分(fēn)析阶段，培训部门与业務(wù)部门要共同对照岗位任职资格管理(lǐ)體(tǐ)系中的行為(wèi)标准、知识标准、技能(néng)标准与专业经验成果，基于当前绩效改善和能(néng)力提升的角度，剖析岗位胜任力差距。由于年度培训计划反映的是业務(wù)部门下一年度总體(tǐ)能(néng)力建设的方向，因此培训部门与业務(wù)部门要更多(duō)侧重于组织需求与工作需求分(fēn)析，个人需求仅仅反映了员工个體(tǐ)的一种學(xué)习意愿，只能(néng)作為(wèi)了解员工职业生涯发展意向的一种参考。
当组织需求、工作需求、个人需求都明确后，可(kě)以采用(yòng)5W2H的方式将需求形成计划，即：培训项目（What）；培训目的（Why）；受训人员、讲师、责任人等（Who）；培训时间（When）；培训地点（Where）；培训形式（How）；培训费用(yòng)（How much）。
各业務(wù)部门年度培训计划形成后，培训部门还需经过分(fēn)析审核与整合优化，形成统一的企业年度培训计划，并以明文(wén)规定形式下发，按培训实施时间分(fēn)解至全年十二个月，按月推动实施。
抓推动实施：月度培训运营分(fēn)析。
全年的培训计划确定后，经过存档、编码、分(fēn)解等工序，会落实到每个具體(tǐ)的月去实施，培训部门可(kě)以采用(yòng)分(fēn)析培训运营状况并形成报告的方法定期评价业務(wù)部门培训开展的状况。
培训运营分(fēn)析报告一般由数据、报表、分(fēn)析三部分(fēn)组成。
数据部分(fēn)包括：单月/累计培训项目数、单月/累计受训人次、单月/累计受训课时、单月/累计培训费用(yòng)、年度培训计划完成率、内部讲师课时输出量、培训类别比例分(fēn)布、培训形式比例分(fēn)布等。
报表部分(fēn)包括：现阶段企业重点经营工作、重要程度、当月培训对重点经营工作的支持点、受训人员是否是承担工作的人员、培训直接成本、培训收益点等等，其核心是要體(tǐ)现出培训对经营工作的支持。
分(fēn)析部分(fēn)要體(tǐ)现出业務(wù)部门培训工作的亮点与存在的问题。对亮点，提倡全员學(xué)习，对存在的问题，马上改进，以便即时掌握企业培训实施状况并做出调整，确保培训的方向性无误。
除了定期的年度培训计划制定与月度培训推动实施，不定期的培训专项审计也是促进培训效果提升的重要手段。培训部门可(kě)以根据培训开展状况，每季或每月确定审计主题，如培训审批流程执行情况、培训供应商(shāng)分(fēn)级情况、内部讲师课程输出情况等，做到以审促改。
抓队伍建设：培训组织网络建设。
现代企业人力资源管理(lǐ)的趋势是由人力资源部门主导的人力资源管理(lǐ)向业務(wù)部门主导的人力资源管理(lǐ)转型，企业培训实施的主體(tǐ)应该是业務(wù)部门而非培训部门。培训部门作為(wèi)培训的方向引导者、目标确认者、结果评价者和氛围建设者，要在企业有(yǒu)效开展培训工作，仅仅依靠自己的努力是不够的，还需要将培训工作下沉，在业務(wù)部门建立培训组织网络。培训部门可(kě)以在每个业務(wù)部门建立一名兼职培训顾问，该培训顾问由业務(wù)部门中业務(wù)骨干担任，主要负责基于业務(wù)的部门需求调研与培训计划制订。同时培训部门要将兼职培训顾问这支队伍正式组织化，由此形成“横向到边、纵向到底”的培训组织网络，保证培训责任落地。
企业培训运营管理(lǐ)要取得一定的效果，培训管理(lǐ)人员不仅要具有(yǒu)一定的人力资源开发理(lǐ)论与培训管理(lǐ)专业知识，还要对企业战略、经营业務(wù)有(yǒu)相当的了解，这样才能(néng)与业務(wù)部门站在同一个高度去思考业務(wù)部门的能(néng)力建设问题，让培训紧密围绕、支持业務(wù)，使培训部门真正成為(wèi)企业的业務(wù)伙伴。
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