影响企业培训效果的几个重要因素
发布时间：2016-08-09 16:22:31 发布者：铁赢企管
1. 对培训认识的问题。
企业管理(lǐ)以人才為(wèi)中心，经营企业就是经营人才的观念是千真万确的。重要的是老板们对于培训的认识并不科(kē)學(xué)和全面。
企业培训是企业人力资源管理(lǐ)中的一个环节，人力资源管理(lǐ)中，“选、用(yòng)、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用(yòng)”，筆(bǐ)者认為(wèi)，用(yòng)人才是核心，招聘、培训、绩效考核、人事管理(lǐ)等等，都是為(wèi)用(yòng)人服務(wù)的，用(yòng)人之道方才是管理(lǐ)的大道。培训就是一种工具，“工欲善其事必先利其器”，培训的作用(yòng)，就是提高员工的素质和能(néng)力，把一般的员工变得更优秀、把不适用(yòng)的员工变得更适用(yòng)，让平凡的员工能(néng)够干出不平凡的事情，让员工把工作干得更加出色。
企业是功利性组织，经营企业的目的就為(wèi)了利润最大化，以让股东满意。企业不是學(xué)校，它并不是单纯教书育人的场所，“养兵千日用(yòng)兵一时”也就是说平时供养、训练军队，以便到关键时刻用(yòng)兵打仗，企业培训的目的就為(wèi)了使用(yòng)。而当前很(hěn)多(duō)企业就是恰恰忘记了培训的最终目的：
有(yǒu)一位父亲领着孩子在草(cǎo)坪上开着割草(cǎo)机修剪花(huā)园，这时，房间里的電(diàn)话响了，父亲回到屋里接電(diàn)话。孩子就开着没有(yǒu)熄火的割草(cǎo)机在草(cǎo)坪上快乐地割草(cǎo)玩耍，父亲打完電(diàn)话回来，看到被孩子弄得不成样子的草(cǎo)坪时非常生气。父亲大发雷霆，把孩子批评得泪流满面。孩子的母亲实在看不下去了，就对孩子的父亲讲：“我们今天是来培养孩子，不是来养草(cǎo)。”孩子的母亲接着说：“我们今天带着孩子来干活的目的是什么？是為(wèi)了培养孩子，為(wèi)了让孩子快乐地成長(cháng)，而不是仅仅修剪草(cǎo)坪。”孩子弄坏草(cǎo)坪，父亲批评一下是应该的，但是过度就不好了，过犹不及嘛，草(cǎo)坪弄坏了，接着再修剪或者等草(cǎo)再長(cháng)出来就可(kě)以了，但是给孩子心灵造成的伤害就很(hěn)难复原了。很(hěn)多(duō)时候培训没有(yǒu)效果，是因為(wèi)他(tā)们纠缠于培训本身的问题而忘了根本的目的。
2. 培训责任主體(tǐ)不清晰
大多(duō)数企业把培训职能(néng)划归于人力资源部，人力资源部开展培训工作更多(duō)的是為(wèi)了培训而培训，这些人力资源的培训经理(lǐ)在培训专业方面可(kě)能(néng)是非常精通，订计划、建流程、讲课这是他(tā)们的专业。但对于公司其他(tā)部门的业務(wù)就不是特别了解了，尤其是其他(tā)部门工作中的问题，他(tā)们更是茫然。这些就是很(hěn)多(duō)员工总认為(wèi)公司组织的培训脱离实践，没有(yǒu)多(duō)大用(yòng)处的原因。
人力资源的管理(lǐ)在某种意义上可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)企业管理(lǐ)，人力资源管理(lǐ)不是人力资源一个部门的事情，作為(wèi)培训也当然不是人力资源一个部门是事情，培训从字面上来理(lǐ)解，就是“培养和训练”，也就是培养人和训练人，培训是管理(lǐ)者的事情，老板负责培训中高层经理(lǐ)，部门经理(lǐ)负责培训员工，人力资源负责组织培训、制定培训體(tǐ)系和制度流程等。并负责公共层面的培训。
培训所属员工，是管理(lǐ)者的基本职能(néng)之一，我记得一些外企甚至把员工的能(néng)力水平增長(cháng)作為(wèi)考核管理(lǐ)者的一项重要标准，直接管理(lǐ)者最明白其员工需要什么样的培训和怎么培训。我们认為(wèi)员工的直接上级才是培训的第一责任人。
3. 培训内容的实用(yòng)性欠缺
责任主體(tǐ)不清晰是造成培训效果不实用(yòng)的原因之一，但更多(duō)的是因為(wèi)培训内容不被员工接受。
衡量优秀员工的标准有(yǒu)三个方面，态度、知识、技能(néng)，根据这三个方面，企业把员工分(fēn)成了四类人，第一类态度好知识技能(néng)强，愿干又(yòu)能(néng)干的，被称為(wèi)人财，是公司的宝贵财富。第二类态度好能(néng)力差些，被称為(wèi)人材，愿干而不能(néng)干，可(kě)以培训知识技能(néng)后使用(yòng)；第三类态度差能(néng)力强，被称為(wèi)人才，能(néng)干而不愿干的需要帮助他(tā)端正态度后谨慎使用(yòng)；态度差能(néng)力差被称為(wèi)人裁，不愿干而又(yòu)不能(néng)干的是被裁员的对象。
企业的培训也大都是围绕着这三个方面展开。态度决定一切的观念是非常盛行的，态度培训的目的是為(wèi)了激发员工努力工作的欲望，解决员工愿不愿干的问题，积极态度、主动敬业精神、自信乐观热情、感恩、心理(lǐ)承受力等是态度培训的主要内容。起初此类培训对于员工来讲，还是非常有(yǒu)效果的，大家的明显变得朝气蓬勃、士气高涨了。在众多(duō)培训公司的推波助澜下，态度培训水平到达了顶峰，老板也好像找到了经营团队的灵丹妙药一样，纷纷在这方面投入巨资。可(kě)是时间久了，问题来了，老板们发现经过态度培训的员工能(néng)力并没有(yǒu)多(duō)少提升，培训大师们的话语就像兴奋剂一样，激情总是短暂的，员工们接受此类培训多(duō)了，也就越来越麻木(mù)了，反倒认為(wèi)这些都是老板给自己“洗脑”。这些都是兴奋剂的副作用(yòng)。
态度培训的重要性是毋庸置疑的，问题的关键是企业如何把调动起来的员工激情保持下去，水经过加热烧开了，不久就会冷却，需要我们把热水装入保温瓶，水温才能(néng)恒定。这个保温瓶就是企业的员工激励机制，态度培训只是激励机制的一个部分(fēn)而已。态度培训必须要在企业激励机制的有(yǒu)力支持下进行，有(yǒu)了激励机制的保障，态度培训才能(néng)效果最大化，如果有(yǒu)一家企业经常组织员工参加大师们的激励培训，但却经常克扣员工工资，这样企业的员工干劲能(néng)高吗？
知识技能(néng)培训解决的是员工能(néng)不能(néng)干的问题，能(néng)干的前提是愿干，所以知识培训也要和态度培训相结合，培训要和员工自我的目标期望结合起来，让员工明白學(xué)习知识技能(néng)是实现自己目标的手段。
当前，有(yǒu)些员工却认為(wèi)培训只是公司為(wèi)了考核自己，他(tā)们理(lǐ)解的考核就是变相罚款，他(tā)们从不会认為(wèi)培训是在帮助自己。这里原因很(hěn)多(duō)，其中培训内容在实际工作中无法应用(yòng)是主因。工作内容千差万别，不同岗位有(yǒu)不同的要求，对于销售员来讲，实际情况就更多(duō)了，面对实际情况，销售员有(yǒu)些确实不会干，这时，他(tā)们自然而然会对公司组织的培训心生怨言。
对于企业组织的培训来讲，外聘培训机构讲师所讲的销售知识和技能(néng)大多(duō)是一些原则和理(lǐ)念，最多(duō)是外行业的通用(yòng)做法，而这些都需要销售员有(yǒu)着极强的悟性，或者需要在外部培训后由公司的资深人士将这些原则理(lǐ)念落地，即再结合本公司实际给业務(wù)员二次授课，但大多(duō)数企业没有(yǒu)这一环节。
由公司自己的培训师讲课时，这些人却往往对一些实际问题视而不见，往往追求知识本身理(lǐ)论性，好像不上升到一定高度就显得自己没有(yǒu)水平一样。真正具有(yǒu)实践经验的销售经理(lǐ)却是苦于培训水平有(yǒu)限，很(hěn)难将自己的经验通过授课的方式讲出来。这就造成了中小(xiǎo)企业知识技能(néng)培训内容不实用(yòng)，取不到预期效果的状况。
4.培训形式的问题
培训既然是培养和训练人，它就不仅仅是单一的课堂授课，而应当是由拓展训练、案例讨论、角色扮演、一对一辅导、以会代训、自我學(xué)习计划所组成。
我见过一些中小(xiǎo)企业的培训计划，培训形式倒是丰富多(duō)彩，但这些形式多(duō)数是蜻蜓点水、隔靴搔痒、浅尝辄止，不深入、不具體(tǐ)，也就不会有(yǒu)什么好的效果了。
什么叫不简单，就是把简单的事情认真做好就是不简单，以培训為(wèi)例，聘请讲师，进行课堂授课就是一种常见的形式，很(hěn)多(duō)企业就是做不好，一个标准的课堂授课，其流程应当前期需求调研、讲师沟通、组织授课、互动问答(dá)、知识考核、技能(néng)演练、效果评估，以及知识点应用(yòng)计划制定，推动执行、后续的效果应用(yòng)跟踪等。
一家企业聘请了一位國(guó)内知名的营销专家给企业的销售人员培训，老板的原意是想请大师做一下关于销售技巧的培训，但由于人力资源经理(lǐ)没有(yǒu)和大师做详细的沟通，只是告诉大师做促销的培训。结果大师讲了一整天，都是围绕“买赠、有(yǒu)奖、打折”等促销展开，讲得是绘声绘色、声情并茂，但下面的销售员却一个个是如坠雾中，不知所以然。这就是一个事前未针对培训内容作详细沟通的案例。
前期培训需求调研很(hěn)重要，能(néng)够让讲师有(yǒu)的放矢的进行培训。學(xué)生时代，升學(xué)要进行考试，这是所有(yǒu)人都经历过得事情，但企业培训化大钱请了名师讲课，有(yǒu)哪家企业对员工进行培训前的摸底调查。培训前考核不是為(wèi)了让员工获取听讲资格，而是让讲师明白學(xué)员的水平，针对需要的部分(fēn)去讲解。
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