对内训师的建议
发布时间：2016-04-21 11:32:06 发布者：铁赢企管
培训是什么
回到培训的价值原点
培训管理(lǐ)的起点，首先就是要给培训工作做清晰、明确的定位，还原培训工作的价值原点，培训體(tǐ)系建设的关键在于不要把工作形式化了，形式化后，信任度缺失，就发挥不了作用(yòng)。所以，我们要对培训展开一些務(wù)实的认识和理(lǐ)解。
内训师建议： 培训是有(yǒu)计划的指导
凡是在工作中有(yǒu)计划的指导，均可(kě)称為(wèi)培训，这种有(yǒu)计划的指导可(kě)以由别人来指导自己，也可(kě)以自己指导自己。培训并没有(yǒu)固定的形式，只是有(yǒu)一些传统的培训方式已经被人们接受并且已经根深蒂固;随着人们对培训认知的深度和广度的加深和加大，这些传统的培训形式正在被不断地突破。比如大家已经意识到，并不是办一次培训班、上一次课就叫一次培训，开会时有(yǒu)意识地加入一点点指导进去，这也是一种培训。现在很(hěn)多(duō)大企业在各大重点院校招聘优秀应界毕业生，定的名称叫做“管理(lǐ)培训生”，為(wèi)什么招管理(lǐ)人才却要叫做培训生，这已然说明了培训的内涵所在。
内训师建议：培训是一种工作方法，是一种管理(lǐ)模式
培训不是负担，是每一位管理(lǐ)者的工作职责，更是每一位管理(lǐ)者的一种工作方法和管理(lǐ)模式。这一点对各级管理(lǐ)者而言更加重要。当需要让员工统一认识、正确理(lǐ)解和把握公司的政策时，要去进行宣导，这也是培训。培训不完全等同于學(xué)习，它更可(kě)以是一种工具，用(yòng)这种工具，让员工认同公司的文(wén)化，增强对公司政策的了解和执行力;把握公司的新(xīn)产品、新(xīn)业務(wù)等;统一公司的管理(lǐ)模式和管理(lǐ)流程;帮助公司进行团队建设;等等。
如果培训仅仅被定义為(wèi)让员工获取内训师的知识，那么培训的成效只有(yǒu)10%—20%，这其中有(yǒu)80%—90%的培训资源都被浪费掉了，但是利用(yòng)培训来传导公司企业文(wén)化，来进行公司品牌宣传，来统一思想增强执行力，来进行团队建设，则培训的功效就被大大地加强了，所以要不断地延伸和扩展培训的外延和内涵，只有(yǒu)这样才可(kě)以增强培训对公司业務(wù)发展的支持功能(néng)。
内训师建议： 培训不能(néng)帮你解决问题，而是帮你寻找解决问题的办法
内训师是共同研究探讨问题的协调者，不是所有(yǒu)的培训内容都对你有(yǒu)用(yòng)，而是帮助你系统化地开拓思路，智慧在大家中间。稍微了解培训的人可(kě)能(néng)都会听过这样一句话——“培训没什么用(yòng)处，不培训又(yòu)不行”，这使得培训处在一种尴尬的位置，这实际上是把培训定义得太窄，并不是培训就一定要有(yǒu)系统性的课程，要开发课程，要聘请好的讲师，完全可(kě)以随时培训、随地培训，关键在于管理(lǐ)者如何去开拓性地开展这项工作。培训的路径是什么，就是通过各种方法，让大家的经验共享，让大家的知识共享，让公司的文(wén)化和价值观得到传递，让公司的变革和转型得以顺利推进。因此，对于培训还有(yǒu)大量的工作需要去做。
认识培训體(tǐ)系的实质
内训师建议：培训體(tǐ)系实质是不拘一格的學(xué)习體(tǐ)系、指导體(tǐ)系
任何體(tǐ)系本身都是分(fēn)阶段性的、分(fēn)层次的、分(fēn)职别的，培训體(tǐ)系是一个企业内部培训资源的有(yǒu)机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。一个有(yǒu)效的培训體(tǐ)系必须要运用(yòng)各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有(yǒu)机地、系统地结合在一起，从而保证培训工作能(néng)持续地、有(yǒu)计划地开展下去。企业如果没有(yǒu)这样的平台，就难以持续地开展员工培训。
培训體(tǐ)系实质是不拘一格的學(xué)习體(tǐ)系、指导體(tǐ)系。不能(néng)狭隘地把培训體(tǐ)系理(lǐ)解為(wèi)有(yǒu)老师站在讲台上讲，有(yǒu)人在下面听的简单的模式。麦当劳利用(yòng)一套完全的工作手册，就能(néng)够把它的工作流程和规范，完完整整地复制到新(xīn)开的一个个店(diàn)里面去，哪怕你没有(yǒu)很(hěn)多(duō)的工作经验，根据它的分(fēn)解到简单动作的工作流程和工作指导，你就能(néng)完成这个工作，这就是它的培训體(tǐ)系，是由很(hěn)多(duō)的作业指导书和流程构成的。所以培训體(tǐ)系的构筑，并不像我们想象的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套學(xué)习體(tǐ)系，让你通过直接或间接的學(xué)习，去获得他(tā)人总结出来的一套好的做法。
内训师建议：培训體(tǐ)系不能(néng)片面追求大而全
一提起培训體(tǐ)系做什么，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者会认為(wèi)：要建立一个完善的培训體(tǐ)系，这个培训體(tǐ)系包含师资队伍建设、内部课程體(tǐ)系建设，包含什么样的员工需要學(xué)习什么样的课程等等，整个工程非常可(kě)观;但这只是写在纸面上的培训體(tǐ)系，看上去很(hěn)完善，形式上很(hěn)齐备，但实际的效果能(néng)有(yǒu)多(duō)少?公司发展到这个阶段了吗?与这个培训體(tǐ)系相匹配的人力资源管理(lǐ)的良性循环體(tǐ)系建成了吗?
对于绝大多(duō)数公司而言，目前阶段，不在于建立一个多(duō)么完善的培训體(tǐ)系，而在于实实在在地把培训开展起来，并且开展到位，当然我们是朝着一个构建完善培训體(tǐ)系的目标去努力的，但是这个培训體(tǐ)系是非常难以短时期内建立的，有(yǒu)的人力资源管理(lǐ)者会说在短短的几年间建立了公司的培训體(tǐ)系，筆(bǐ)者对这种说法会打个大大的问号。有(yǒu)些公司培训體(tǐ)系看上去很(hěn)美，甚至还有(yǒu)培训中心、企业大學(xué)，各种课程琳琅满目，但是这些培训究竟对业務(wù)的支撑作用(yòng)有(yǒu)多(duō)大，究竟投入产出比有(yǒu)多(duō)高，实在值得大家进一步探索。不追求形式，而注重把内容做到位，真正做到让员工都愿意与别人分(fēn)享自己的知识和经验，并乐于不断地學(xué)习，去共同改善和提升公司的绩效，这样的培训工作就叫“做到位”。正所谓殊途同归，只要打开思路创新(xīn)地去思考，各种各样的形式都可(kě)以达到培训的目的。
了解培训发展阶段
根据國(guó)内外公司培训管理(lǐ)的研究表明，培训发展从低到高通常会有(yǒu)三个阶段：一是培训部门推动阶段，二是部门经理(lǐ)推动阶段，三是员工主动學(xué)习阶段。
现在國(guó)内很(hěn)多(duō)公司的培训工作还处在由培训部门推动的初级阶段，而且很(hěn)多(duō)培训工作者只是把自己的工作范围定位在培训项目的后勤保障上，这种工作层次的定位显然太低了，也不可(kě)能(néng)对培训有(yǒu)什么促进作用(yòng)。培训工作者绝不仅仅是联系一下场地、食宿等，其最重要的工作是对培训进行全方位的管理(lǐ)，比如在集中式培训的项目管理(lǐ)中需要设计培训方案，需要有(yǒu)培训对象的信息分(fēn)析，需要有(yǒu)培训课程的内容设计，需要有(yǒu)培训形式的丰富策划，需要有(yǒu)内训师的筛选考察，需要有(yǒu)培训學(xué)员的牵引跟进，需要有(yǒu)培训过程的实施管理(lǐ)，需要有(yǒu)培训成果的统计汇报，需要有(yǒu)对培训學(xué)员的团队建设等等，这些才是项目管理(lǐ)中非常重要的步骤，这就需要我们在由自身承办的培训课程期间全程跟课，在跟课过程中，全面了解讲师的培训风格，与讲师沟通，确保讲师授课内容与學(xué)员匹配，不断地控制和牵引整个培训氛围和培训质量。
培训為(wèi)什么
培训的目标不是建立培训體(tǐ)系，而是要服務(wù)
于人力资源管理(lǐ)、服務(wù)于绩效的提升，所以一开始不能(néng)冲着建立體(tǐ)系去做，必须追求实效，在追求实效的过程中，體(tǐ)系自然会建立起来;否则，一定会偏离方向，走到追求形式的方向上去，正如有(yǒu)一句话所说的：有(yǒu)时候路走得太遠(yuǎn)、太辛苦，可(kě)能(néng)会忘记了為(wèi)什么要出发。
培训需最终服務(wù)于业務(wù)的需求
培训工作的目标其实很(hěn)简单，自始至终一定要强调是服務(wù)于业務(wù)，管理(lǐ)者头脑里一定要有(yǒu)清楚的脉络，做每一项细致的工作时，一定要时刻关注公司的业務(wù)发展目标是什么，公司最新(xīn)的业務(wù)动态有(yǒu)哪些，行业的最新(xīn)发展趋势将会如何影响公司业務(wù)的发展等。
培训需最终服務(wù)于公司的要求
这一点是培训工作的立足之本。任何一家公司的企业文(wén)化、价值观、发展阶段和管理(lǐ)水平以及所处行业的整个大环境都会有(yǒu)所不同，因此别人的培训怎么去做，都只是具有(yǒu)借鉴意义，而不能(néng)够完全地去复制。培训最终服務(wù)于公司的要求，这里面隐含了两层含义：一是培训首先不是满足个人需求，而是满足公司需求，要在有(yǒu)限的培训经费内，根据公司的业務(wù)发展需求来确定需要做哪些培训，比如说公司需要做与业務(wù)密切相关的投资顾问培训，可(kě)是员工提出来是不是做一点瑜伽培训，要满足哪一个?毫无疑问，要做投资顾问培训。二是员工需求要不要满足，这就要看公司的发展阶段，到了一定的发展阶段之后，可(kě)以寻求在满足公司要求的基础上，满足一部分(fēn)的个人需求。培训就是利用(yòng)培训手段，做一切有(yǒu)利于公司发展的事。举个很(hěn)小(xiǎo)的例子，培训期间服装的定制、培训學(xué)员的纪律、培训活动的组织都體(tǐ)现了公司文(wén)化，都在宣传公司的品牌，是公司文(wén)化的传导。
那么培训该怎么做呢(ne)?作為(wèi)从业内训师十余年的筆(bǐ)者总结了以下这几点：
谁该為(wèi)培训负责
谁该為(wèi)培训负责，公司的各级领导都是培训的管理(lǐ)者，经常会听说，培训部為(wèi)什么没有(yǒu)组织培训，培训是我们每一个人的职责，分(fēn)级培训、分(fēn)类实施，公司各分(fēn)支机构、各部门自己完全可(kě)以组织培训，不等不靠，人力资源部是培训资源的协调者，但并不是所有(yǒu)培训的设计者和组织者。
培训资源来自哪里
● 讲师随处可(kě)在
培训中最大的问题是：讲师从哪里来?时间从哪里来?其实讲师就在我们身边。凡是培训工作开展得很(hěn)好的公司(比如平安保险、安利)，其培训管理(lǐ)都有(yǒu)一个永恒的信念：人人参加培训，人人都是讲师，处处都是培训场地。几乎所有(yǒu)的公司在培训的发展进程中，都是在初级阶段要聘请外部讲师，随着培训发展成熟度的提高，最终都是以内部讲师為(wèi)主，并且树立了人人都是讲师的理(lǐ)念。可(kě)以看到，在各大公司中，都有(yǒu)一条成文(wén)的规定：所有(yǒu)的领导都是当然的讲师，公司总部及各分(fēn)支机构的负责人能(néng)够以身作则，能(néng)够亲自去培训，包括多(duō)花(huā)一点时间去指导自己的下属，这就是培训。
对于我们身边的所有(yǒu)人，能(néng)写课件的则让他(tā)去写课件，能(néng)讲课的则让他(tā)去讲课。什么叫能(néng)讲课，筆(bǐ)者认為(wèi)，只要能(néng)开口说话就可(kě)以。有(yǒu)时候我们太拘泥于培训的形式，只要一提培训，就想到要有(yǒu)一个很(hěn)好的讲师在台上讲，而一旦有(yǒu)了这种想法，问题就来了——没有(yǒu)很(hěn)好的讲师甚至没有(yǒu)讲师就成為(wèi)不能(néng)举行培训的最大借口。
既然培训就是有(yǒu)计划、有(yǒu)组织地去指导，那么培训的资源几乎就是可(kě)以垂手可(kě)得的。比如，以筆(bǐ)者所在的证券公司為(wèi)例，每个营业部都可(kě)以每一周或两周抽其中某一天的某个时间段，根据这一期间员工的业绩排序，让业绩最好的员工分(fēn)享一下经验，或者谁拿(ná)到了一张大单子，让他(tā)分(fēn)享一下经验;同时让业绩最差的员工提出他(tā)需要帮助的地方，大家一起替他(tā)出谋划策;而且把每次大家提供的经验教训记录下来，给到后面所有(yǒu)的员工學(xué)习。这就把营业部经营管理(lǐ)当中最好的东西沉淀了下来，把个人经验通过提炼变成了公共财富，积淀了下来。这就是培训，其实也可(kě)以称作一种结构化会议。“三人行，必有(yǒu)我师”，不要小(xiǎo)看身边的每一位同事，智慧是无限的，智慧在大家中间。
另外，营业部所有(yǒu)员工外出参加培训时，要求他(tā)一定要进行培训成果的分(fēn)享，这是转培训，使未能(néng)参加培训的人也能(néng)分(fēn)享培训成果，充分(fēn)发挥培训的带动作用(yòng)。
● 时间随时可(kě)有(yǒu)
日常培训工作中还会遇到一个非常突出的问题——我们业務(wù)太忙了，没有(yǒu)时间培训。这种说法的潜台词是什么?那就是培训与业務(wù)是相互矛盾的，而不是相互补充的。以这种认识来看待培训，当然找不到解决的方案。其实我们完全可(kě)以找到一个可(kě)以两全的解决方案，比如“以会代训”。我们在工作中都经常召开各种会议，如日常工作例会、业務(wù)经营分(fēn)析会等等，其实把这些会议的形式稍微调整一下，把内容再提升一个层次，它就变成了培训。以会代训是基层机构培训的常见形式，在整个会议期间可(kě)以尝试着加一点点指导性的内容，随着时间的推移，再不断地加大指导的力度。
这可(kě)能(néng)需要各部门负责人花(huā)一定的工夫在里面，在开会时不仅仅是下指标、定任務(wù)或批评，员工更多(duō)的是需要指导，需要帮助他(tā)们共同找到解决问题的办法，群策群力，这就是培训。
所以，办法是可(kě)以有(yǒu)很(hěn)多(duō)的，只要开动脑筋，一定就可(kě)以找到解决问题的思路和办法。我们应当树立这样的工作思路：先做起来，今天就开始，立刻就开始，不要拘泥于形式。
培训需掌握什么原则
在实施培训的过程中，需要掌握以下三个基本原则。
● 化整為(wèi)零，培训形式灵活多(duō)样
提起培训，很(hěn)自然就会联想到“讲师、课程、教室、學(xué)员”，从程序上来讲，事先要做培训需求调研，事中要组织实施，事后还要进行效果评估，奖惩兑现。其实，这只是常规培训的程序，适合公司层面共性的培训流程，而不是所有(yǒu)培训都要遵循的程序。从本质来讲，培训就是帮助员工提高职业素养与专业技能(néng)的一种手段，由此回归原点，一切能(néng)够提高员工职业素养与专业技能(néng)的措施都是培训。
比如，对管理(lǐ)者个性化的培训，可(kě)以运用(yòng)“导师制”的形式，指定专人担任辅导导师，对其管理(lǐ)能(néng)力、管理(lǐ)技巧、问题处理(lǐ)进行全方位的指导;对管理(lǐ)者共性的培训可(kě)以由上级机构定期组织。对新(xīn)员工的个性化培训，可(kě)以采用(yòng)师傅带徒弟(dì)的形式，由经验丰富的老员工与新(xīn)员工结对进行个性化工作辅导，同时辅之以考核引导、激励跟进等措施。
在工作的关键节点召开“头脑风暴会”，是一个既灵活又(yòu)能(néng)解决实际问题，还能(néng)使参与者颇為(wèi)受益的一种培训形式。所谓“头脑风暴会”，就是由内部相关员工组成的智囊团，在工作的关键环节，或者遇到比较难解决的问题时召开的讨论会，可(kě)以由机构负责人随时召集随时讨论，大家就某个问题集思广益，為(wèi)当事人出谋划策。我们知道，外聘讲师培训常见的一个突出问题就是“中听不中用(yòng)”，因為(wèi)讲师无法了解和知晓员工在工作中遇到的实际困惑和问题，而只能(néng)给出通用(yòng)的却不太实用(yòng)的解决建议，这是外聘讲师的一个硬伤。通用(yòng)的解决建议、指导原则需要學(xué)员具备较高的知识转化、举一反三能(néng)力，而“头脑风暴会”恰好规避了这个问题，可(kě)以直接针对具體(tǐ)问题给员工以解决方案，并且在探讨交流的过程中，可(kě)以让员工了解思考的过程路径，从而切实提高员工分(fēn)析解决问题的技能(néng)。日积月累，培训对业绩提升的作用(yòng)自然也会水到渠成。
“头脑风暴会”往往是针对个性化问题的，而对于公司内部的一些通用(yòng)知识，可(kě)以组织员工观看视频材料或网络學(xué)习材料等，或者请地理(lǐ)位置相邻分(fēn)支机构的优秀员工做分(fēn)享。
对于销售类的培训，销售技能(néng)的提升并不是听几次营销大师的课就能(néng)自然提高的，听大师的课可(kě)以开阔自己的视野，但真正技能(néng)的提升却要依赖日常管理(lǐ)中持之以恒的“滴灌式”培训，也就是说借助各种方式，在各个节点上都把培训内容点点滴滴融入各种环境、情境和载體(tǐ)当中，达到“润物(wù)无声、春风化雨”的良好效果。比如，可(kě)以定期地组织晨会或夕会，周会或营销例会，每次会议由所有(yǒu)员工轮流主持，每次会议的流程和主题也可(kě)以由员工自己定，只要与销售有(yǒu)关都可(kě)以。在这些会议中，员工得到的既可(kě)以是销售技能(néng)，也可(kě)以是强大的心理(lǐ)支持和帮助。
率先垂范，鼓舞员工斗志(zhì)
各部门或机构在业绩冲刺的繁忙之际，最容易淡忘的培训就是思想意识层面的培训。比如，新(xīn)员工招来了，简单培训一下业務(wù)技能(néng)，就立刻上岗投入工作;老员工呢(ne)，大家彼此知根知底的，感觉更没有(yǒu)必要再“洗脑”了。有(yǒu)人还说，这就好比打仗一样，大敌在前，战士每人手中一杆枪，知道怎么瞄准、怎么射击，能(néng)打中敌人就行了，难道还要向他(tā)们啰嗦為(wèi)什么要打敌人吗?其实不然。只有(yǒu)思想问题想通了，员工的自主性发挥出来了，才会做得更好。
最有(yǒu)效的思想培训方法，不是请培训大师来讲几天课，而是管理(lǐ)者的“言传身教”，是公司优秀员工的“感人事迹”，这些发生在员工身边的、员工能(néng)够看得见、摸得着的人与事，经过培训人员的整理(lǐ)、编辑，再进行宣传，组织學(xué)习，是最有(yǒu)说服力和感召力的。
有(yǒu)句话说，如果一件事情你没有(yǒu)时间去做，那一定是你认為(wèi)这件事情还不够重要。培训也是一样，大家既然都说很(hěn)重要，那就要思考一下到底有(yǒu)多(duō)重要?只要真正认识到培训的重要性，方法总比问题多(duō)，形式是灵活的，内容是多(duō)样的，随时随地都可(kě)以进行，而只要坚持下来，效果也必定是明显的。
最后内训师建议：强化考核，不拘一格提升培训质量
对培训的考核绝不仅仅限于闭卷考试，它还可(kě)以有(yǒu)很(hěn)多(duō)方法。比如，通过见面访谈，以面对面的方式检测學(xué)员对课程的理(lǐ)解与认可(kě)程度;通过心得报告，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟;通过模拟示范，由學(xué)员扮演相应角色，从实际操作中评价學(xué)员是否领悟“學(xué)有(yǒu)所用(yòng)”，从操作能(néng)力看课程作用(yòng);通过定期评比，由员工评选出最有(yǒu)价值的一次会议;等等。这些都是培训质量的保证措施。所以，对于培训的考核，在形式上也要不拘一格，只要能(néng)促进培训的效果就好。
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