专家谈培训如何评估
发布时间：2016-03-27 21:54:20 发布者：铁赢企管
作為(wèi)咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在為(wèi)中國(guó)联通某省分(fēn)公司服務(wù)期间，客户在培训方面提出的问题很(hěn)有(yǒu)代表性，技术人员专业人员们认為(wèi)公司开展的培训不足，层次也不高，对业務(wù)帮助不大;负责培训的项目经理(lǐ)说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服務(wù)和管理(lǐ)，尽可(kě)能(néng)争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意;公司的管理(lǐ)层则认為(wèi)开展了那么多(duō)的培训，培训所花(huā)费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果。事实上，这三个典型问题都涉及了培训工作有(yǒu)效性的衡量问题，它是一个企业的培训體(tǐ)系有(yǒu)效与否的关键环节。
不管由于企业的特点导致其培训體(tǐ)系在形式上如何不同，一个培训體(tǐ)系要有(yǒu)效，都不能(néng)缺少管理(lǐ)循环PDCA四个环节。在培训體(tǐ)系内的PDCA循环，可(kě)以这样描述，P(plan)即培训规划/计划，就是人力资源专业人员和直線(xiàn)管理(lǐ)者共同收集需求、分(fēn)析需求、拟定计划、沟通并根据企业策略变化确定调整计划;D(do)即培训的组织与实施，就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训需求，着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场地的准备、相关辅助材料及开课等组织工作;C(check)即培训评估，就是对培训取得的效果、资料、文(wén)件的评估，以及评估之后的反馈;A(action)即培训工作的改进，也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动，或是对整个培训體(tǐ)系的改进方案实施。
在培训體(tǐ)系的PDCA循环中，培训评估环节(check)是提高培训體(tǐ)系有(yǒu)效性的基础工作。一方面培训评估的结果是人力资源部门向上级汇报的重要资料之一，让公司管理(lǐ)层和业務(wù)管理(lǐ)者认识到培训能(néng)帮助业務(wù)部门产生绩效是重视、认可(kě)、支持和推进培训工作的关键任務(wù);另一方面通过培训评估产生的信息，从课程角度可(kě)以提供给讲师以优化课程和讲课的效果，从培训组织角度可(kě)以提高培训服務(wù)水平，提高學(xué)员的满意度，从改进和优化教育培训體(tǐ)系角度可(kě)以提高培训工作的整體(tǐ)绩效。
既然培训评估不可(kě)或缺，如何对培训工作进行评估就非常重要。如何开展培训的评估?以下重点介绍培训评估的四层次，主要的关注点和相关的衡量指标。
培训的评估重点关注四个层次，缺一不可(kě)，这四个层次是：反应(reaction)、學(xué)习(learning)、行為(wèi)(behavior)、结果(results)。在反应层次的评估上，必须评估學(xué)员对教育培训的满意程度(或喜爱程度);在學(xué)习层次的评估上，必须评估學(xué)员对培训内容的了解及吸收程度(由思考如何应用(yòng)而产生學(xué)习);在行為(wèi)层次的评估上，必须评估學(xué)员对培训内容的应用(yòng)及熟练程度(由學(xué)习而改变行為(wèi)或习惯);在结果层次的评估上，必须评估培训内容使學(xué)员之个人绩效及其组织绩效提升的程度(因行為(wèi)改变而产生具體(tǐ)结果)。
在反应层次评估上，培训中，最常使用(yòng)的评估方法為(wèi)单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“學(xué)员访谈”。在培训后，最常使用(yòng)的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用(yòng)双向的“访谈學(xué)员”。
在學(xué)习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用(yòng)的是单向的“筆(bǐ)纸测验”、“问卷调查”，也常使用(yòng)单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。
在行為(wèi)层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用(yòng)的方法是技能(néng)培训上常用(yòng)以评估的单向“技能(néng)检定”，偶而使用(yòng)单向的“专题研究(发表)”、“问卷调查(对學(xué)员、对主管)”。
在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核”，偶而也在培训后三到六个月，进行单向的“技能(néng)竞赛及成果报告”。
培训的四层次评估方法，在企业内被采用(yòng)的比较多(duō)的是评估反应、學(xué)习两阶段的评估。至于评估行為(wèi)与结果二层次的实施难度较高，除了為(wèi)确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有(yǒu)相当水准的评估能(néng)力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用(yòng)的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用(yòng)比较普遍，这可(kě)能(néng)也是成為(wèi)优秀企业的一个重要因素。
在衡量指标上，國(guó)内企业普遍采用(yòng)了一种权变方法，即是以评估投入(input)代替评估产出(output)，其前提假设為(wèi)培训的投入越多(duō)收益越多(duō)，常用(yòng)的指标有(yǒu)：
1、年度培训费用(yòng)占销售收入的比例 / 年度培训经费占薪资总额比例
2、年度员工人均培训费用(yòng) / 年度员工人均培训时数
3、年度培训人时数占工作总人时数比例 / 年度培训人次数占员工总人数比例
由于上述指标都是投入指标和过程指标，没有(yǒu)反应培训产出方面的指标，培训究竟為(wèi)企业作出怎样的实际贡献是不清晰的，往往使得企业管理(lǐ)层在决策上更倾向于视培训為(wèi)一种成本费用(yòng)，同时，业務(wù)管理(lǐ)者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，而不利于培训工作开展获得有(yǒu)效支持。
因此，在衡量培训有(yǒu)效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异;培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整體(tǐ)绩效表现的差异等衡量指标的应用(yòng)，能(néng)够真正反应培训工作的有(yǒu)效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有(yǒu)效，这些指标的结果更具有(yǒu)说服力，能(néng)够帮助人力资源部门、培训管理(lǐ)者赢得公司和业務(wù)管理(lǐ)者的支持。
下一篇：企业培训项目主持人如何选拔
上一篇：企业培训主持人的选拔
