扫描加微信
免费获取方案
企业培训管理(lǐ)：培训效果不佳的原因
发布时间：2016-03-23 07:43:23 发布者：铁赢企管
企业中人才的高流动率使管理(lǐ)培训工作的人面临这样一种困境：花(huā)费很(hěn)多(duō)的人力、物(wù)力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后為(wèi)别人做嫁衣，得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于“没招
不知道為(wèi)谁培训，不知道培训谁;
不知道為(wèi)什么培训，不知道培训什么。
观念上普遍存在的误區(qū)
1.為(wèi)他(tā)人做嫁衣
企业中人才的高流动率使管理(lǐ)培训工作的人面临这样一种困境：花(huā)费很(hěn)多(duō)的人力、物(wù)力、财力在培训工作上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后為(wèi)别人做嫁衣，得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。另外，对于“没招好人”这个问题，有(yǒu)些高层管理(lǐ)者认為(wèi)只有(yǒu)通过人员调整来解决，而不是通过培训来解决。
2.培训是一种福利
福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、医疗保险等等。现今很(hěn)多(duō)人只关心工资水平，至于有(yǒu)没有(yǒu)培训则无所谓，而培训期间的优厚待遇，使人们常常把培训当成了一种福利。究其原因，是很(hěn)多(duō)人没有(yǒu)充分(fēn)感受到工作竞争的压力。将培训视為(wèi)一种福利，自然就不会发挥出培训应有(yǒu)的作用(yòng)。
3.对培训的错误理(lǐ)解
某些企业的领导认為(wèi)培训就是组织理(lǐ)论學(xué)习和政治思想教育或者是某些技能(néng)的學(xué)习，无需与企业的長(cháng)期发展目标联系起来。企业的培训由这种旧的观念引导，没有(yǒu)将培训作為(wèi)企业发展的动力，仅仅着眼于企业的短期需求，没有(yǒu)長(cháng)遠(yuǎn)的目光，显然跟不上企业的发展步伐。
培训中存在的问题
1.培训需求不明确
对许多(duō)的管理(lǐ)层来说，培训工作“既重要又(yòu)茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又(yòu)意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科(kē)學(xué)、细致的分(fēn)析，使得企业培训工作带有(yǒu)很(hěn)大的盲目性和随意性。很(hěn)多(duō)企业只是当公司在管理(lǐ)上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对于培训需求的制定，一些公司完全由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单予以同意或反对;一些公司人事部门不进行需求分(fēn)析，只凭经验和模仿他(tā)人而机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，不根据实际情况制定今年的计划;有(yǒu)的公司对培训需求的界定甚至只根据老总的一句话。总之，公司没有(yǒu)将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分(fēn)析，对课程及设施不进行合理(lǐ)的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作。
2.培训设置不合理(lǐ)
我國(guó)企业的培训目前仍处于初级阶段，无论在培训老师、课程设置还是培训方法上都存在不足。
授课教师一部分(fēn)是在企业中成長(cháng)起来，有(yǒu)足够的实践经验，但是在理(lǐ)论和教學(xué)方法上却火候不足;一部分(fēn)是大专院校的老师，拥有(yǒu)足够的理(lǐ)论知识却缺少实践。
在培训方法上，企业大多(duō)运用(yòng)传统的模式授课，“老师讲，學(xué)员听，考试测”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。
当前的教育培训都是以學(xué)习和掌握既有(yǒu)的知识和技能(néng)為(wèi)中心，不能(néng)开发學(xué)员的创新(xīn)能(néng)力，而培训的深层次作用(yòng)恰在于开发學(xué)员的创新(xīn)能(néng)力。國(guó)外探索出的讨论式、學(xué)习式、讲演式、游戏式、案例分(fēn)析、模块培训等方法值得我们借鉴。
同一培训班的學(xué)员也常常出现水平参差不齐的现象，使培训班的进度难以协调，效果不显着。培训的课程往往很(hěn)少更新(xīn)，大部分(fēn)都是沿用(yòng)上一年甚至前几年的课程，这也反映了需求分(fēn)析不足。
3.监督手段不利和沟通渠道单一
对企业来说，当培训进入实施阶段，需要对培训进行监督，实时反馈學(xué)员的學(xué)习信息，在不断反馈过程中不断改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很(hěn)少有(yǒu)人过问，直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对學(xué)员来说，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有(yǒu)的學(xué)员學(xué)习效果很(hěn)好、获益匪浅，而有(yǒu)的學(xué)员却所學(xué)甚少，就是因為(wèi)沟通存在问题，在课程學(xué)习前没有(yǒu)好好准备，在學(xué)习中没有(yǒu)对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或者班上其它學(xué)员进行讨论。
4.培训评估机制不健全
目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有(yǒu)限的培训投入产生出理(lǐ)想的培训效果，培训的效果难以评估。
由于人们较為(wèi)重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多(duō)的企业没有(yǒu)将精力放在培训的评估工作上，没有(yǒu)认识到培训评估工作的重要性。大多(duō)数的企业并没有(yǒu)建立完善的培训效果评估體(tǐ)系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能(néng)起到考评培训效果的作用(yòng)，在培训上的巨大投入并没有(yǒu)收到预期的回报。主要的问题如下：
首先，培训效果的评估投入不够。多(duō)数的企业已经认识到了有(yǒu)效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够;或者不知道从何处着手来进行评估，将评估这一块闲置。
其次，培训效果的测评方法单一、内容不全面。培训的方法有(yǒu)定性的和定量的，具體(tǐ)的方法很(hěn)多(duō)，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等等。但目前的企业培训评估中所应用(yòng)的方法单一，绝大多(duō)数企业只是在培训中以考试的形式来进行，考完后就不再做跟踪分(fēn)析。考试的形式是一种有(yǒu)效的考核方式，但它有(yǒu)一定的局限性和适用(yòng)性，不是所有(yǒu)的考核内容都适合用(yòng)考试的形式;另外，學(xué)员对考试有(yǒu)针对性，这样使考试后的结果不能(néng)反映实际的情况。有(yǒu)时甚至考试只是流于形式，实际效果差。
培训评估不全面也是常见的问题。多(duō)数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能(néng)进行考核，没有(yǒu)深入到培训學(xué)员的工作行為(wèi)、态度的改变、工作绩效的改善、能(néng)力的提高和為(wèi)企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。
再次，评估纪录缺乏系统的管理(lǐ)。每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用(yòng)的方法、测试的内容、學(xué)员完成情况、测试的结果都能(néng)够完整记录在案的企业不多(duō);即使有(yǒu)关培训的内容都有(yǒu)所记录，但这些记录缺乏专业的管理(lǐ)，大多(duō)是零散的、无序的，没有(yǒu)建立一个培训信息系统。这些都不便于对培训的效果进行有(yǒu)效的分(fēn)析，不便于下一步培训工作的开展。
最后，评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有(yǒu)在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服務(wù)脱节。
5.成果转化环境的缺乏
培训后返回岗位，员工需要一个能(néng)够促进培训成果转化的环境。但在员工的工作环境中，存在着诸多(duō)阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理(lǐ)者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有(yǒu)太大实际用(yòng)处”的观点产生，对培训工作又(yòu)是一大阻碍。
建议与对策
1.进行培训需求分(fēn)析
了解岗位信息，岗位的工作职责、工作内容、工作流程、所需要的知识技能(néng)、绩效考核指标等，这些都是分(fēn)析岗位培训需求的基础。理(lǐ)解公司的中長(cháng)期发展规划及目标，将其细化到各个工作岗位上，明确各个部门、各个岗位的要求;再建立员工的信息系统，了解员工的具體(tǐ)信息后，将其与企业的要求相结合，如果员工的知识、技能(néng)等低于工作任務(wù)的要求时，需求已经存在。
一般培训的需求来源，一是工作要求的变化和顾客需求的变化;二是企业人事的变化，升职、降职、前进后退、新(xīn)老交替都会产生培训需求;三是绩效的变化，绩效不足自然产生培训需求。对需求的界定，不仅要管理(lǐ)层来决定还需要中下层的员工参与，因為(wèi)这些员工切身感受到培训的需求。
2.加强培训的沟通工作
在培训前，与培训的主管和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任務(wù)、受训员工在哪些方面不足并希望在本次培训中得到提高;研究本企业有(yǒu)关的问题，带着问题去参与培训课程。在培训中，多(duō)与培训老师和培训班上的學(xué)员进行讨论研究，培训的时间有(yǒu)限，但是班上學(xué)员多(duō)来自不同的行业、企业，具有(yǒu)不同的學(xué)历、经历和背景，相信会有(yǒu)自己學(xué)习的知识。在培训后应该有(yǒu)培训会，由参加培训的员工进行汇报或讲课。针对培训的内容，对于如何将理(lǐ)论方法转化成实际可(kě)操作的东西制定一个计划，整理(lǐ)培训记录和培训前后沟通的结果形成培训档案，為(wèi)以后的培训工作做借鉴。
3.改革培训技术和方法
在美國(guó)，企业培训的手段多(duō)种多(duō)样。
可(kě)见多(duō)煤體(tǐ)和计算机网络等技术在美國(guó)的培训中应用(yòng)较為(wèi)广泛。这里还有(yǒu)些方法可(kě)以借鉴：讨论式，针对學(xué)习中的问题展开讨论或者辩论，活跃气氛;主讲式，对于难点可(kě)请人或让骨干主讲，请部分(fēn)人发言;沙龙式，寻找一个合适场所，举办轻松、活泼、形式多(duō)样的學(xué)习活动;娱乐式，将知识与游戏结合起来;对技术性强的，尽量模拟实际工作环境;在培训中开展竞赛，让學(xué)员产生压力;对成绩好的，要给予奖励，作為(wèi)晋升、调资、用(yòng)人、奖励、表彰的重要依据，对成绩不好者，给予一定惩罚，使培训产生激励作用(yòng)。
4.重视培训效果评估
在评估一个培训计划或项目的效果和效益时，可(kě)参考柯卡帕切提出的“四标准”，有(yǒu)四类基本的培训成果或效益是可(kě)以衡量的。
第一，學(xué)员的反应。即评价學(xué)员对整个培训过程的意见和看法，对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认為(wèi)有(yǒu)价值，包括对培训的内容、讲课老师及主持人的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的反应程度。
第二，知识标准。即员工通过培训學(xué)习所获得的有(yǒu)关工作原理(lǐ)、技术、技能(néng)、程序、态度、行為(wèi)等。
第三，行為(wèi)标准。即培训过后培训學(xué)员返回工作岗位的行為(wèi)变化，主要是指工作中的行為(wèi)表现和工作绩效，通常都是良性的变化。
第四，成果。即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响，培训的投资回报。包括顾客对雇员的投诉是否减少、废次品率是否得以改进、废品成本是否降低、人员流动是否减少、员工满意度是否增加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否增加等等。这四项标准可(kě)以从不同的侧面、不同的层次提供培训信息，对培训工作进行检测，发现培训工作中存在的问题。
分(fēn)析评价培训效果的具體(tǐ)方法有(yǒu)两类：定性的方法和定量的方法。目前定性的方法应用(yòng)很(hěn)广泛，比如培训结束后企业组织培训學(xué)员座谈交流询问學(xué)习情况、组织问卷调查和相关测试、专家访谈、案例分(fēn)析等。定性的方法运用(yòng)得好，可(kě)以比较客观地反映培训的效果。但是定性的方法有(yǒu)其局限性，如果使用(yòng)不恰当，会有(yǒu)较大的随意性。
定量的方法运用(yòng)统计學(xué)、数學(xué)、经济學(xué)的方法进行分(fēn)析，有(yǒu)很(hěn)多(duō)种，常见的如成本收益分(fēn)析、机会成本分(fēn)析、边际成本分(fēn)析、统计假设检验等等。定量的方法很(hěn)严密，具有(yǒu)说服力;但是现实中的情况千差万别，定量的方法往往不能(néng)够完全准确地模拟现实中出现的情况。
如果将定性的方法与定量的方法相结合使用(yòng)，可(kě)以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，是最优的选择。通常的评估方法有(yǒu)事前事后测试法、控制实验法、目标评价法、成本收益分(fēn)析法等。
5.培育利于培训成果转化的工作环境
企业应积极培育培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。首先，要提高各级管理(lǐ)者的支持程度，积极提倡将培训运用(yòng)到工作中并奖励运用(yòng)得好的员工，关注新(xīn)的受训员工，与他(tā)们讨论如何将培训成果运用(yòng)到工作中;其次，测量已经应用(yòng)在工作当中的所培训内容的数量、频率、难度等，即了解实际的实践机会有(yǒu)多(duō)少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。
