德勤正在重塑绩效管理(lǐ)系统，但你可(kě)能(néng)不会对此感到惊讶。在德勤2015年年初进行的公众调查中，超过一半(58%)的受访高管认為(wèi)，他(tā)们目前的绩效管理(lǐ)方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。

　　什么是卓有(yǒu)成效的绩效管理(lǐ)?我们认為(wèi)，绩效管理(lǐ)方式应该更灵活多(duō)变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。

　　德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新(xīn)：没有(yǒu)一连串的目标，没有(yǒu)一年一度的总结，也没有(yǒu)360度评估方法。我们化繁為(wèi)简，设计出截然不同的绩效管理(lǐ)工具。它以一套收集可(kě)靠绩效数据的新(xīn)方式為(wèi)基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。该系统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分(fēn)的科(kē)學(xué)研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。

　　長(cháng)期以来，德勤使用(yòng)的是耗时巨大的绩效系统，这也是许多(duō)公司常用(yòng)的系统。德勤每年有(yǒu)200万工时用(yòng)于绩效管理(lǐ)，具體(tǐ)花(huā)费在填表、开会和设计打分(fēn)标准。随着新(xīn)需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理(lǐ)方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分(fēn)更有(yǒu)价值。

　　另一新(xīn)发现是，评估同一员工技能(néng)的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分(fēn)高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分(fēn)宽严度等。

　　如何设计新(xīn)绩效系统

　　传统的绩效管理(lǐ)到了非改不可(kě)的时候了，在设计新(xīn)的绩效工具时，我们必须了解，卓越绩效团队靠什么取得成功。德勤最优秀团队无一例外具有(yǒu)“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有(yǒu)使命感，力求将每天工作做到最好。

　　我们在德勤内部筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。我们选择了1954名员工作為(wèi)对照。為(wèi)了解每一团队内的情况，我们采取了含有(yǒu)6项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能(néng)够激励我”，“我每天都有(yǒu)机会发挥自己的長(cháng)处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。

　　在设计新(xīn)的绩效工具时，所有(yǒu)这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多(duō)时间帮助员工发挥他(tā)们的优势，让他(tā)们所在的团队具有(yǒu)清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能(néng)快速收集不同绩效表现可(kě)靠数据的方法，于是着手工作。

　　新(xīn)绩效管理(lǐ)出炉

　　首先，我们尽可(kě)能(néng)表述清楚绩效管理(lǐ)的目的，即对德勤而言绩效管理(lǐ)意味着什么。

　　德勤新(xīn)绩效系统有(yǒu)三大目标，第一个目标很(hěn)明确，也是大多(duō)现有(yǒu)绩效系统所作的：新(xīn)系统让公司能(néng)够肯定员工绩效，尤其需要能(néng)够通过不同的奖金来实现。

　　对每个员工都要有(yǒu)清晰的认知

　　為(wèi)了衡量每名员工的表现，必须对其有(yǒu)清晰的认知，这是新(xīn)系统的第二大目标。实现这个目标面临两大挑战：一是特殊评分(fēn)者效应;二是如何精简传统评估、项目打分(fēn)、共识会议和最终评分(fēn)流程。第一个挑战需要我们在评判方式上进行微调。以前我们会向很(hěn)多(duō)人征求他(tā)们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组長(cháng)就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能(néng)时，人们可(kě)能(néng)会标准不一，但如果让他(tā)们為(wèi)自己的感觉和意愿打分(fēn)，就不容易出现偏差。為(wèi)了解员工个人绩效，我们没有(yǒu)让组長(cháng)為(wèi)组员的技能(néng)打分(fēn)，而是让他(tā)们為(wèi)自己将对组员采取的行动打分(fēn)。

　　在每个项目结束时(或長(cháng)期项目完成1/4时)，我们让组長(cháng)就以下4个问题作出回应。通过连续测试，我们精心调整这4个问题的表述方式，确保问题清晰强调出个人差异，并能(néng)有(yǒu)效衡量表现。

　　1、根据对此人的了解，如果用(yòng)我自己的钱為(wèi)其支付奖金，我会给予其最高额的奖励(衡量所有(yǒu)表现，以及对组织的特殊贡献，选项从1分(fēn)“强烈不同意”到5分(fēn)“强烈同意”)。

　　2、根据对此人的了解，我希望他(tā)能(néng)永遠(yuǎn)留在自己团队工作(衡量与他(tā)人合作的能(néng)力，以同样的5分(fēn)制选项打分(fēn))。

　　3、此人濒临表现不佳的境地(判断可(kě)能(néng)有(yǒu)损客户或团队的问题，选择“是”与“否”)。

　　4、此人如今已具备晋升条件(衡量潜力，选择“是”与“否”)。

　　也就是说，我们不关注组長(cháng)对组员的看法而关注组長(cháng)如何对待组员。当我们将一年的数据累计起来后，根据相应项目的期限衡量各项数据，获得了供管理(lǐ)者参考的丰富信息，可(kě)用(yòng)于后续规划、发展路径或绩效模式分(fēn)析。立刻有(yǒu)1/4的管理(lǐ)者使用(yòng)这些新(xīn)数据评估下属员工，比如判断该提拔哪些人，或发现那些具有(yǒu)重要技能(néng)的人。他(tā)们还能(néng)根据这些新(xīn)数据，讨论德勤应该如何激励某些部门或团队。

　　这些数据点集合很(hěn)简单，但十分(fēn)有(yǒu)效，我们发现，管理(lǐ)者使用(yòng)这些数据结果能(néng)够大幅节省时间，每年用(yòng)不了200万个小(xiǎo)时，就可(kě)把节省的时间用(yòng)于员工未来发展上。

　　除了这些连贯的、可(kě)计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任務(wù)的难易程度，以及对组织在项目之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多(duō)组数据的几位领导决定。

　　这种新(xīn)的评估方法也是评分(fēn)，但无论是分(fēn)数的生成还是使用(yòng)，都和传统意义的评分(fēn)截然不同。因為(wèi)新(xīn)方法能(néng)快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之為(wèi)“绩效快照”。

　　有(yǒu)效激励员工的表现

　　光有(yǒu)以上两个目标还不够，归根结底，绩效管理(lǐ)到底更强调“绩效”，还是“管理(lǐ)”?换言之，能(néng)够衡量和奖励员工目前的表现固然好，但如果能(néng)持续改善他(tā)们的业绩，岂不更佳?

　　因此我们的第三个目标是，有(yǒu)效激励员工的表现。如果“绩效快照”是供组织使用(yòng)的工具，我们还需為(wèi)组長(cháng)设计一款工具作為(wèi)进一步支持。对最优秀组長(cháng)的研究表明，他(tā)们会经常和所有(yǒu)组员沟通近期工作。这些简短沟通让管理(lǐ)者心中有(yǒu)数，无论是下一周工作、优先审议选项、近期工作反馈还是提供进程修改意见、指导或重要信息都尽在掌握。这些沟通还让管理(lǐ)者清楚了解每名组员未来动向及其原因，明白优质工作的标准是什么，以及各组员在近期如何能(néng)发挥出最佳表现。换言之，目的、期望和优势这三要素构成了我们的最佳团队。

　　新(xīn)的绩效系统要求每名组長(cháng)每周至少与组员沟通一次。沟通的内容完全会随着沟通频率变化而变：如果你希望员工谈一谈他(tā)们未来短期内如何表现，就必须保证沟通频率要高。我们在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有(yǒu)直接和可(kě)量化的联系。可(kě)以说，频繁地和组员沟通是组長(cháng)提高员工积极性的王牌。

　　而频繁沟通会占用(yòng)组長(cháng)很(hěn)多(duō)时间，我们了解到，保证沟通频率的最佳办法是，由组员发起沟通。因為(wèi)和组長(cháng)相比，组员通常更急迫地渴望得到指导和关注。

　　為(wèi)使沟通有(yǒu)益于双方，我们的系统让每个组员都能(néng)利用(yòng)自我测评工具，理(lǐ)解和探索他(tā)们的强项，然后把所得结果与同事和组長(cháng)以及公司中其他(tā)人交流。我们有(yǒu)双重考虑。一是如我们所见，员工现在的最佳表现和未来的長(cháng)足进步均源于他(tā)们具有(yǒu)的优势。二是如果我们希望绩效系统被频繁使用(yòng)(每周)，就必须将其视為(wèi)一种让人上瘾的消费技术。

　　但在实践过程中，同一个问题不断浮出水面——透明度。目前透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝试：哪些员工的评估细节可(kě)以收集和共享?我们如何才能(néng)使领导的沟通更具意义?现在的问题并不是如何对员工进行一句话判断，而是如何全方位、具體(tǐ)地评估他(tā)们。

　　迄今為(wèi)止，我们已经定义了绩效管理(lǐ)最本质的三大目标：肯定、认清和有(yǒu)效激励员工的表现。我们有(yǒu)三个相互关联的例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季度或项目绩效快照，以及以周為(wèi)单位的上下级沟通。而且通过定期测评和频繁沟通，我们从过去“批量化”地关注过去绩效，转变為(wèi)关注未来。