事业合伙人制从来都不是万金油，哪里需要都可(kě)以拿(ná)这个手段去解决。同样，事业合伙人制更不是大众化的标配，什么企业都可(kě)以拿(ná)这一手段来解决内部管理(lǐ)和员工激励的问题。事业合伙人制必须要因地制宜、系统协作，才能(néng)真正发挥其应有(yǒu)的价值和作用(yòng)。

　　然而在不少中國(guó)企业的眼中，事业合伙人制似乎已经成為(wèi)企业转型和变革的“灵丹妙药”。不过短短两三年时间，事业合伙人制度一下子在众多(duō)的中國(guó)企业群體(tǐ)间“四面开花(huā)”，大受青睐。不只是万科(kē)、复星、美的、海尔、华為(wèi)等传统企业巨头，包括阿里、乐视、百度、360等互联网巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分(fēn)红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战車(chē)之上，加速推行事业合伙人制的落地和实施。

　　应该看到这一轮的事业合伙人制度广受青睐的背后，则是过去单纯以业绩為(wèi)导向、以KPI為(wèi)标准的“职业经理(lǐ)人”制度和文(wén)化，正陆续遭遇来自互联网时代新(xīn)的商(shāng)业环境和共创共享文(wén)化的冲击，已经难以為(wèi)继。大量“职业经理(lǐ)人”开始重新(xīn)思考自己的生涯，甚至离开所服務(wù)的企业后去创造一份真正属于自己的事业。由此，以事业共创、利益共享為(wèi)导向，通过合伙合作的方式，“事业经理(lǐ)人”这一新(xīn)角色开始出现，并受到不少企业的青睐。

　　可(kě)以看到，在“职业经理(lǐ)人”向“事业经理(lǐ)人”快速变革和过渡的背后，是整个企业管理(lǐ)方式和企业文(wén)化的一次蝶变。“职业经理(lǐ)人”的文(wén)化始终强调的是业绩為(wèi)导向，接受公司所有(yǒu)人的托付来经营和管理(lǐ)，但追求的却是短期业绩的最大化和个人利益的最优化，忽视对企业長(cháng)遠(yuǎn)发展规划和战略的考虑。“事业经理(lǐ)人”则大為(wèi)不同，虽然同样是受到企业所有(yǒu)人的托付来经营管理(lǐ)，但是在事业合伙人的制度架构之下，企业所有(yǒu)人和经营者之间已经并建立一种新(xīn)型的契约合伙关系。经营者不只是简单的打工者关系，更是基于一份信任并需要長(cháng)期的投入和坚守，关注的是企业可(kě)持续发展和良性增長(cháng)。因此才会受到更多(duō)企业的关注和青睐。

　　不过这并不意味着，事业合伙人制就可(kě)以彻底解决过去存在于企业管理(lǐ)和运营过程中的一系列问题、矛盾和冲突。比如说团队的整體(tǐ)斗志(zhì)不足，企业创新(xīn)意识匮乏，以及发展后劲乏力等问题。事业合伙人只是在“责权利”三方面解决了企业所有(yǒu)者和企业经营者之间的角色定位和权责利分(fēn)配等问题，但是最终的效果却受到制度执行落地、配套政策的制定，以及企业所有(yǒu)人的胸怀和遠(yuǎn)见等一系列因素的制约。

　　如果说事业合伙人制是引领企业变革和转型的风筝，那么还必须要在企业内部建立一个系统性的配套政策：改变企业传统的管理(lǐ)方式和文(wén)化，革新(xīn)企业的组织架构和管理(lǐ)工具，以及企业董事会保障相关变革的实施，最终要為(wèi)这个制度在企业内部生成可(kě)以持续而健康发展的一根牢牢的“绳子”，从而撬动整个企业变革形成一轮“由内而外，由点到面”的系统革命。

　　同样事业合伙人制度，也并不合适所有(yǒu)企业进行复制和推广。对于那些原本就是股权高度开放、股东相对开放的市场化公司来说，股东之间可(kě)以就利益最大化达成共识，就事业合伙人的利益分(fēn)配达成共识。比如说华為(wèi)这种企业，就是一家创始人任正非根本没有(yǒu)控股想法的开放型公司，基本上实现人人持股，也实现企业发展追求的“我為(wèi)人人、人人為(wèi)我”共创共赢共享文(wén)化落地。

　　对于中國(guó)各个區(qū)域市场上的大量传统家族型企业来说，他(tā)们牢牢掌握企业的股份，拥有(yǒu)绝对的控股权。无论是从感情上，还是从理(lǐ)智上，他(tā)们都无法认同和接受，员工等职业经理(lǐ)人可(kě)以成為(wèi)企业的股东，获得企业的股份，分(fēn)享企业发展带来的红利。

　　因此，不能(néng)只看到事业合伙人制度带来的公司经营层激情被激活，发展动力和潜力被赋予新(xīn)的力量，但是却忽视事业合伙人制可(kě)能(néng)带来的企业股权分(fēn)化，以及企业所有(yǒu)人话语权削弱等一系列变化。如果企业一窝蜂上马推动这种管理(lǐ)制度和手段创新(xīn)，反正会让企业和产业陷入尴尬的迷局之中。