在组织行為(wèi)學(xué)中，群體(tǐ)差异的研究是一个重要领域。最重要的群體(tǐ)差异有(yǒu)五种：种族、宗教、性别、地域和代际。群體(tǐ)差异决定了人们在关系建立中的不同模式并影响着组织的和谐程度。

　　在中國(guó)，种族差异和宗教差异在企业组织中还算不上一个明显的问题。性别和地域差异虽然也引发了很(hěn)多(duō)冲突，但基本上都有(yǒu)规律可(kě)循，或者说具有(yǒu)较强的确定性。而只有(yǒu)代际差异，问题表现得最為(wèi)突出，同时又(yòu)缺乏可(kě)参照的经验。

　　所谓的代际差异，指不同年代出生的人因為(wèi)成長(cháng)环境差异而表现出的群體(tǐ)性差异。在今天，随着 “90后”群體(tǐ)的大规模步入职场，代际差异给企业和组织管理(lǐ)带来了新(xīn)的不容忽视的挑战。

　　控制型组织与反控制的代际特征

　　文(wén)化传承模式的转变直接影响到代际关系的建立。在以老一辈為(wèi)绝对权威的“后象征文(wén)化”中，年轻人的生活方式是既定的、不可(kě)改变的，这种关系类型的主要特点是控制，年轻人唯一要做的，是按照家長(cháng)和老师的教导，服从國(guó)家和组织的意愿。

　　其后，“后象征文(wén)化”开始蔓延，年轻人与老一辈的经验之间表现出明显的差异和冲突，父母和老师不再是年轻人行為(wèi)的典范，同代人之间的相互學(xué)习成為(wèi)最主要的行為(wèi)模式。因此，代与代之间的断裂与疏离成為(wèi)这种关系类型的主要特点。

　　而到了今天，随着“90后”崛起，“前象征文(wén)化”成為(wèi)重要势力，开始占据主导。代表着过去的老一辈彻底丧失了权威，因為(wèi)他(tā)们从年轻人的领地里再也找不到可(kě)以重复过往经验的土壤。年轻人通过对过去的反叛建立起了面向未来的新(xīn)的权威标准，因此两代人关系的重构只能(néng)通过对话来实现。

　　然而，要使这种对话开始并不容易。美國(guó)人类學(xué)家玛格丽特·米德认為(wèi)，“只有(yǒu)当年轻人和老年人真正认识到有(yǒu)一条深深的、新(xīn)的、史无前例的、世界性的代沟存在的事实，交流才能(néng)够重新(xīn)建立。只有(yǒu)成年人认為(wèi)自己需要内省，需要用(yòng)自己青年时代的所作所為(wèi)来理(lǐ)解眼前的年轻人，交流才能(néng)成為(wèi)可(kě)能(néng)。”

　　“在研究的过程中，我发现实际上要开始这一对话过程比想象的还要困难。”韩庆峰表示。其中的原因在于，一方面，虽然“90后”们迫切地希望对话，但是由于其成熟度与经验的欠缺，他(tā)们往往不了解怎样进行有(yǒu)效的沟通与互动。而对于老一辈的人，他(tā)们虽然已经认识到了这条深深的代沟的存在，但是由于中國(guó)社会对“90后”群體(tǐ)已形成的普遍性的负面印象，导致老一辈的人自然地把由代沟引发的种种不适与冲突的全部责任强加给了年轻人，而使他(tā)们自我反思和内省的过程迟迟无法开始。也正是因為(wèi)存在这样的心理(lǐ)基础，组织内的“控制”不但没有(yǒu)削弱，甚至还在加强。

　　另一方面“90后”对权威的“藐视”也體(tǐ)现了他(tā)们对“控制”的反抗。“90后”身上最深刻的代际特征就是他(tā)们代表着前象征文(wén)化，代表着一种新(xīn)的权威，对于任何旧有(yǒu)权威的控制行為(wèi)，都会倾向于比上一代人更加强烈的反抗。因此，我们有(yǒu)必要认真反思组织、权力与关系的现状。

　　时代不断前进，商(shāng)业环境也在发生着深刻的改变，但事实上，中國(guó)绝大部分(fēn)企业组织还保持着控制型组织的基本形态。控制型组织的核心特征是通过高度的集权来保证组织安全和效率的最大化。在中國(guó)改革开放的前30年里，控制型组织取得了辉煌的成就，尤其是那些以军事化管理(lǐ)著称的高度控制型组织，他(tā)们都以惊人的速度成長(cháng)并跻身于巨型企业之列。

　　有(yǒu)控制型组织的存在，就有(yǒu)强势的领导、森严的等级制度和绝对的服从。在控制型组织中，管理(lǐ)者只需要把“事”做对就好，因為(wèi)在绝对权力的逻辑里，人是没有(yǒu)个性的，只能(néng)选择服从。

　　当员工屈从于等级制度并表现出对指令的绝对服从时，组织表面上看起来风平浪静，但水面之下却暗流涌动。而当“90后”以“新(xīn)的权威”形象出现，冲突就会成為(wèi)必然。“在组织中，关于‘服从’的矛盾从来没有(yǒu)像今天一样激化。年轻人要求组织為(wèi)他(tā)们的需求而改变，而管理(lǐ)者大都只能(néng)理(lǐ)解‘因客户而改变’，而对“90后”的要求漠然置之甚至表现出愤怒。而实际上，习惯使用(yòng)强制性权力的管理(lǐ)者也的确没有(yǒu)能(néng)力来满足这样的需求。長(cháng)期以来，基层管理(lǐ)者大多(duō)是从一線(xiàn)的优秀员工中成長(cháng)起来的，虽然他(tā)们都是操作的高手，但却未必是管理(lǐ)的人才，在权利意识过重的倾向可(kě)能(néng)尤其显著。”

　　今天的管理(lǐ)者应该清醒地认识到，控制型组织已越来越缺乏效率，也越来越不安全。“90后”所引发的管理(lǐ)问题，其核心正是源自组织的过度控制。但令人遗憾的是，组织面对这一明显的矛盾时，显得既无“知”又(yòu)无“觉”。面对年轻员工渴求“公平”，要求“对话”的诉求，他(tā)们往往会习惯性地选择拒绝。

　　价值交换基础上的“轻管理(lǐ)”运用(yòng)

　　代际冲突的实质，就是在权威交替过程中的攻与守，争与夺。而如果你真的认可(kě)文(wén)化传承的内在规律，明白“90后”很(hěn)快成為(wèi)新(xīn)的权威是一个必然。

　　你可(kě)以抱怨现在的年轻员工缺乏基本的职业素养和良好的工作习惯，但是不能(néng)忽略的是，“90后”不是在老一辈们所期望的传统环境中長(cháng)大成 人。“管理(lǐ)者需重新(xīn)认识的是：‘90后’要求的，是一种基于价值交换的新(xīn)型关系。”

　　所谓的“交换”不仅仅是简单的物(wù)质交换，“我干活，你给钱”。它的核心是在一种更趋平等的劳资关系中所體(tǐ)现出的价值交换。在这样的诉求中，劳动者不再是单纯的指令接收方，员工的目标不再只是“為(wèi)企业而献身”。他(tā)们首先考虑的是：“如何利用(yòng)组织平台来实现个人的目标”，之后才会轮到“组织目标的实现”，而价值交换的关系就在这样的背景中建立。“90后”是否愿意接受你的管理(lǐ)，取决于你能(néng)够為(wèi)他(tā)们个人目标的实现贡献多(duō)少价值，无论是资源上、技术上还是心理(lǐ)上。

　　新(xīn)型交换关系要得以建立和发展，其前提是员工能(néng)够在一开始就迅速建立起对管理(lǐ)者的信任，相信管理(lǐ)者有(yǒu)意愿、有(yǒu)能(néng)力帮助他(tā)们实现个人理(lǐ)想。反过来说，也只有(yǒu)这一步率先实现，管理(lǐ)者才能(néng)够让“90后”员工自觉自愿地接受管理(lǐ)，并最终实现团队和组织的目标。

　　因此，在管理(lǐ)者与“90后”员工接触的初期，建立“信任”要比树立“权威”更加关键。因為(wèi)在新(xīn)的关系模式中，“威严”不再是“权力”的产物(wù)，而是基于“信任”互动的结果。“威严”也不再是强迫被管理(lǐ)者接受管理(lǐ)的工具，而成為(wèi)了被管理(lǐ)者出于尊重而赋予管理(lǐ)者的一种权力。

　　接下来需要调整的还有(yǒu)管理(lǐ)者的思维模式。在绝对权力中，管理(lǐ)者追求高度统一、频率共振的“谐”的状态。虽然这种方式在相当長(cháng)的时期内保障了组织的效率，但是在激烈的代际战争面前，组织维持单纯的谐振状态已不太可(kě)能(néng)。

　　在与“90后”的相处中，“和”开始变得至关重要，但需要承认的是，对多(duō)数管理(lǐ)者而言，对“和”的认识只是停留在口头上，就像那些被经常挂在嘴边的词汇一样，“和谐”被重复的次数越多(duō)，人们越容易忽略它的含义。“君子和而不同，小(xiǎo)人同而不和。”显然，“90后”更愿意接受“和”，他(tā)们希望管理(lǐ)者能(néng)够以更开阔的胸襟面对更趋多(duō)样性的世界，接纳他(tā)们的不同，以包容实现统一。

　　当然，承认代际差异的同时，没有(yǒu)必要夸大代际差异。对于管理(lǐ)者而已，边界、规则依然不可(kě)或缺，但是在价值交换的基础之上软化冲突、淡化权威，从原来等级森严的权威管理(lǐ)向更趋于民(mín)主、平等、灵活的“轻管理(lǐ)”模式转变，却势在必然。承认“90后”新(xīn)群體(tǐ)崛起对于管理(lǐ)的改变，才具有(yǒu)实现对话、建立深入工作关系的可(kě)能(néng)。无论如何，管理(lǐ)者面对代际差异，不能(néng)永遠(yuǎn)宅在自己的舒适空间内。