Managershare：做不对，问题不一定在员工身上。

　　总有(yǒu)很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者抱怨自己的团队执行力差，老是需要返工，甚至要管理(lǐ)者自己亲自上手才能(néng)完成。团队成员做事情的成功率低，肯定会让团队的整體(tǐ)效率大打折扣，同时很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)导致团队绩效也无法按时完成。

　　但是，抱怨是解决不了问题的，我们需要教给团队成员一些技巧和方法来帮助他(tā)们提升完成工作的成功率。一旦员工掌握了合适的方法能(néng)够一次性做好工作，管理(lǐ)者就能(néng)把自己解放出来去处理(lǐ)更加重要的事情。

　　想帮助团队成员提供工作的成功率，管理(lǐ)者可(kě)以从以下四个方面入手：

　　第一，明确目标

　　很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者就是因為(wèi)听“目标”这个词太多(duō)了，反而忽略了目标的重要性，因此更多(duō)的关注员工的细枝末节而忽略了让员工对于目标有(yǒu)清晰的理(lǐ)解。管理(lǐ)者在与员工沟通目标上花(huā)的时间越少，员工未来在冤枉路上花(huā)的时间就越多(duō)。

　　如果管理(lǐ)者只是让员工低头拉車(chē)，却不让员工抬头看路，那么很(hěn)可(kě)能(néng)做了半天，都做不到点上。明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用(yòng)做。只有(yǒu)想透了目标，才能(néng)防止你多(duō)做无用(yòng)功。所以，在明确目标方面，管理(lǐ)者至少要问员工三个问题：

　　1) 这事做到什么程度算是做成了?

　　2) 哪些方面你必须做?

　　3) 哪些方面你不用(yòng)做?

　　通过这三个问题，员工基本可(kě)以不走冤枉路，不做无用(yòng)功。

　　第二，聚焦关键

　　要想把事情做成，又(yòu)节省精力和时间，抓住关键点很(hěn)重要。这里所说的关键点，是对这个事情的方向有(yǒu)巨大影响的一些点，我把这些关键点称為(wèi)关键时刻。

　　关键时刻，是指那些对事情的成败有(yǒu)巨大影响的时刻。在关键的时刻，员工所做的事情就会影响整个事情走向成功或失败。关键的时刻，就像是你遇到的岔路口，如果你选对了岔路，你就能(néng)顺利达到目的地，但是如果你选错了岔路，可(kě)能(néng)就与目标越离越遠(yuǎn)。我们的古语说得好“差之毫厘，谬以千里”。

　　“关键时刻”这个概念对于管理(lǐ)者特别重要，因為(wèi)你如果能(néng)管理(lǐ)好员工的“关键时刻”，不但可(kě)以帮助你节省大量的时间和精力，而且能(néng)够保证员工在做工作过程中不会出现方向性的偏离，大大提高他(tā)们做事情的成功率。

　　那么，管理(lǐ)者如何帮助员工找到关键时刻?我们给大家推荐两种方法：

　　1) 相似的工作：复盘反思

　　员工在做事情的过程中，会出现一些相似的工作，对于这种情况，管理(lǐ)者一定要启发员工去反思复盘上一次做工作过程中的得失，尤其有(yǒu)通过复盘来重现整个事情的全过程，识别出对于事情起到重大影响的关键时刻，明确让员工找到应对这些关键时刻的方案，才能(néng)保证这次做的过程中不出差错，从而提升成功率。

　　2) 全新(xīn)的工作：全盘推演

　　对于全新(xīn)的工作，虽然工作没有(yǒu)完全做过，但是做事情之前，管理(lǐ)者还是要启发员工大致推演一下做好整件事情可(kě)能(néng)会有(yǒu)几个关键时刻，这样对于提升成功率有(yǒu)巨大的帮助。举个例子，就像你要从北京到济南，你应该事先大概看一下从北京到济南的高速上有(yǒu)几个可(kě)能(néng)让你偏离目的地的岔路口，明确自己在这几个岔路口需要走哪条路就能(néng)帮你快速的到达目的地。

　　全盘推演对于让员工对于整个工作产生更加整體(tǐ)化的认识有(yǒu)着至关重要的作用(yòng)，同时通过推演关键时刻，并制定预案，可(kě)以让事情的成功率大大提升。

　　在这些关键时刻，管理(lǐ)者需要让员工做好两件事：

　　1) 做好预判，员工要大概推演出这些关键时刻;

　　2) 做好准备，员工需要预先协调好资源或计划来预防这些关键时刻的出现。

　　第三，抓好开头

　　对于员工刚刚开始做事情来说，关键时刻往往在前期，尤其是一些员工可(kě)能(néng)遇到困难的一些关键时刻，就像俗话所说：“万事开头难!”因此，开头往往就是关键时刻，尤其是员工在开始遇到困难的时候。面对开始的困难，管理(lǐ)者需要教会员工做三件事：

　　1)心理(lǐ)准备，平常心态应对，告诉员工在开始的时候遇到困难很(hěn)正常，不能(néng)被开头的困难给吓到;

　　2)坚持到底，开头遇到的困难往往就是关键时刻，如果开头就放弃了，那么整个事情就已经向失败的方向发展了，就像滚雪(xuě)球一样，失败的雪(xuě)球会越滚越大，员工成功的几率就很(hěn)渺茫了。因此，不管怎样，员工都要坚持到底，想尽一切办法，来克服困难，把雪(xuě)球推到成功的雪(xuě)道上;

　　3)善用(yòng)资源，告诉员工他(tā)并不是自己孤军奋战，你和团队都是他(tā)的后援团，员工要學(xué)会找到各方的资源来克服难关，因為(wèi)这些资源在关键时刻所起到的作用(yòng)，往往比平时的效果大多(duō)了，正所谓“好钢用(yòng)到刀(dāo)刃上!”。

　　第四，形成惯性

　　作為(wèi)管理(lǐ)者，一定要清楚一点：做事情，形成正向惯性很(hěn)重要。还是拿(ná)滚雪(xuě)球来说，如果你让雪(xuě)球滚在成功的雪(xuě)道上，你需要用(yòng)的力气其实很(hěn)少，你需要做的只是给雪(xuě)球一些些动力，让它能(néng)够滚起来，再注意不要让雪(xuě)球偏离雪(xuě)道即可(kě)。因此，你一定要让员工也明白这个道理(lǐ)。当员工克服了开头那些困难的关键时刻之后，他(tā)需要继续努力，让整个事情像雪(xuě)球一样滚在自己的雪(xuě)道上，形成惯性，这样员工离成功就不遠(yuǎn)了。

　　中國(guó)有(yǒu)句老话叫“乘热打铁”，其实说的是同样的道理(lǐ)。举个例子，你的一个团队成员正在公司内部推动一些新(xīn)的政策，正好有(yǒu)一些初步的成绩做出来了，那么说明员工的雪(xuě)球已经开始滚在正确的雪(xuě)道上了。这时你一定要告诉员工，他(tā)需要给雪(xuě)球一些惯性，让它继续向前滚。

　　因此，员工一定要利用(yòng)这些阶段性的成果来给公司的各个部门鼓劲，给他(tā)们以信心，同时你还可(kě)以帮助员工还可(kě)以利用(yòng)阶段性成果给管理(lǐ)层信心，并向管理(lǐ)层拿(ná)到更多(duō)的资源来支持，保证员工所推动的政策有(yǒu)更大的惯性，保持在正向的惯性雪(xuě)道上。