1、创业初期，股权不能(néng)分(fēn)散

民(mín)营企业，创业初期，股权一定不能(néng)分(fēn)散。到一定规模之后，可(kě)以股权分(fēn)散，尤其上市之后，股权更应该要分(fēn)散。但是，中國(guó)的民(mín)族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能(néng)搞得像五个哥(gē)们儿，每个人五分(fēn)之一的股份——这种公司十个有(yǒu)九个是要出事的。只要情况一好转，内部会斗争。公司小(xiǎo)的时候、没赚钱的时候，大家都很(hěn)好，如果一赚钱了，内部就很(hěn)容易分(fēn)裂。

2、老板首先对人要真诚

一个团队好不好，首先要看作為(wèi)核心人物(wù)的老板做得正不正。你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他(tā)们会观察你，第一，你是不是一个斤斤计较的人，你大不大度，如果是一个小(xiǎo)肚鸡肠的人，一有(yǒu)风吹草(cǎo)动，他(tā)们肯定就会离你而去。

第二，你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉，我的缺点很(hěn)多(duō)，但我对我的部下很(hěn)真诚，这样彼此容易建立一种信任。

3、弄明白员工為(wèi)什么要跟你干

作為(wèi)我，就要琢磨员工，他(tā)為(wèi)什么要跟着我干？感情有(yǒu)时候有(yǒu)不可(kě)替代性，除了感情因素之外，他(tā)跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能(néng)罗列出几十点，但我认為(wèi)其中两点是最重要的：第一点，收入，他(tā)个人生活是否改善，这个过去可(kě)能(néng)我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用(yòng)事业心、企业文(wén)化想去淡化这个，事实上是不对的。

我觉得作為(wèi)一个老板心里要明白，是不是要大声、实事求是地说出来，他(tā)凭什么跟着我干？就是為(wèi)了钱。

為(wèi)了钱这是很(hěn)正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可(kě)以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他(tā)，他(tā)作出多(duō)少贡献你就应该给他(tā)多(duō)少报酬，所以上级对下级一定不能(néng)抠。员工该拿(ná)的钱一定要让他(tā)拿(ná)，除了正常该拿(ná)的钱之外，如果他(tā)有(yǒu)贡献的话你还要给特殊的收益，这是第一点。

第二，追求，是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他(tā)总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可(kě)，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他(tā)搭舞台。

4、不用(yòng)空降部队

外面某个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有(yǒu)多(duō)大本事，然后聘来做总经理(lǐ)，这种事我们不做。不是说他(tā)没有(yǒu)本事，而是中國(guó)很(hěn)多(duō)企业的特点造成的。

现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用(yòng)这种方式引入人才的中國(guó)企业，成功概率非常小(xiǎo)。

為(wèi)什么会失败呢(ne)？固然他(tā)可(kě)能(néng)很(hěn)有(yǒu)本事，但是有(yǒu)没有(yǒu)本事是相对的。比如一个外科(kē)医生，在他(tā)的手术室里面，他(tā)是个人才，他(tā)跑到商(shāng)店(diàn)里面，要当促销人员，他(tā)可(kě)能(néng)还不如一个小(xiǎo)學(xué)毕业的。他(tā)就不是一个人才了，他(tā)这个人才是相对的。

每个企业都有(yǒu)自己的特点，每个企业都有(yǒu)自己独特的文(wén)化。在其他(tā)的企业里面，是个人才，那只能(néng)说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。

再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中國(guó)的传统文(wén)化，是不会接纳他(tā)的。你老总、董事長(cháng)再怎么扶他(tā)，只要中层干部抵制他(tā)，只要内心里每个人稍微抵制一点儿，他(tā)工作都展开不了。你再有(yǒu)本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可(kě)能(néng)引进一个大海归，就把所有(yǒu)过去的人通通都换掉，也不可(kě)能(néng)。

另外还有(yǒu)一个原因，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有(yǒu)很(hěn)多(duō)也不一定是真人才。因為(wèi)是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很(hěn)少说这句话——“我很(hěn)能(néng)干”。

我过去用(yòng)过的人里面，真正能(néng)干的人很(hěn)少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很(hěn)高的人，最后来看，没有(yǒu)一个是人才，因為(wèi)他(tā)都满足了嘛。

5、选人标准：又(yòu)红又(yòu)专

红，指人品好；专，指他(tā)的业務(wù)好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能(néng)找到合适的人的，又(yòu)红又(yòu)专的人都是能(néng)找到的。

红，我想稍微有(yǒu)一点经验的人，他(tā)的人品在早期就能(néng)看出来；专，其实很(hěn)大部分(fēn)跟培养有(yǒu)关。你如果给他(tā)放那个位置，却不授权给他(tā)，那他(tā)永遠(yuǎn)专不了。你要把他(tā)放在那个位置上，还要授权给他(tā)，然后培养他(tā)。

当然我有(yǒu)一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用(yòng)人，我都是用(yòng)跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多(duō)都在15年以上。这种人，能(néng)力你肯定了解了，跟你3年你就已经很(hěn)清楚了，红的问题自然解决了。

6、对干部充分(fēn)授权

让最了解情况的人有(yǒu)决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有(yǒu)出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得与这条有(yǒu)关。

真正的巨人干部，没有(yǒu)出来说过对巨人不利的话，这与这些干部得到充分(fēn)授权有(yǒu)相当关系。充分(fēn)授权不光是為(wèi)了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。

过去我们管全國(guó)市场，月销售额在三四千万的时候，总部有(yǒu)300多(duō)人从事管理(lǐ)。现在一年有(yǒu)10多(duō)亿的销售额，我们总部真正实行管理(lǐ)的全部人员只有(yǒu)十几个，但是管得也非常好，但每个人他(tā)都有(yǒu)权力。一个人干几个人的活，他(tā)又(yòu)有(yǒu)权力，又(yòu)拿(ná)两个人工资，所以他(tā)也开心，效率又(yòu)高。

7、要允许下面的人犯错误

用(yòng)人，他(tā)可(kě)能(néng)是70分(fēn)，我可(kě)能(néng)是90分(fēn)，我授权的时候，我就要忍受这个20分(fēn)的差距。必须忍受，我也能(néng)忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能(néng)做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小(xiǎo)很(hěn)多(duō)。

虽然我觉得不行，但是决策权在他(tā)们。最后他(tā)们就做了，当然也不能(néng)说是失败的，但是也不能(néng)说是成功，所以他(tā)们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次學(xué)费不就好了吗?下次就不这么干了。

8、多(duō)引进战术人才，少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很(hěn)多(duō)，如果一个企业制定战略的人太多(duō)，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢(ne)？就是公司董事長(cháng)，他(tā)定的。然后他(tā)负责到处打听消息，开拓知识面；比如去读书，今天听听这个经济學(xué)家的，明天跟那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很(hěn)多(duō)战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封為(wèi)战略家，因為(wèi)那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。

9、只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有(yǒu)任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中國(guó)的文(wén)化里面呢(ne)，这个传统就经常说，我没有(yǒu)功劳还有(yǒu)苦劳呢(ne)。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可(kě)之后，这样企业的效率自然就会高。

10、做不到不要说，说了一定要做到

这是我们中國(guó)不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有(yǒu)上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有(yǒu)信任，不信任，时间長(cháng)了必然会是这样。这一条我是跟柳传志(zhì)學(xué)的。

一旦你把这个文(wén)化提到一个很(hěn)高的高度来，作為(wèi)口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多(duō)少销售任務(wù)的时候，他(tā)会慎重。我们情愿他(tā)少报一点，但是你报了多(duō)少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很(hěn)健康的。