一、管理(lǐ)实務(wù)问题
       “我们在实际工作中经常面临人性化和制度化之间的矛盾冲突，什么时候应该坚持原则，什么情况下应该运用(yòng)灵活性？在工作中怎么样才能(néng)做到既坚持原则而又(yòu)不失灵活性？有(yǒu)什么工作技巧，如何自我提升？”
       类似的困惑和疑问，在咨询业務(wù)和培训工作中，是经常会被企业的经理(lǐ)们问到的问题。
二、问题本质分(fēn)析
       如何正确处理(lǐ)工作中人性化和制度化之间的矛盾，首先需要从两个维度了解问题的本质：1.从管理(lǐ)者的角度，是如何运用(yòng)自己的感性和理(lǐ)性的问题；2.从管理(lǐ)的对象和工作性质上看，是如何处理(lǐ)“人”和“事”之间的冲突的问题，在领导行為(wèi)上表现為(wèi)对人的关心和对事的关心。其实这是一个管理(lǐ)的本源问题，在管理(lǐ)方格、支持关系、情境领导等很(hěn)多(duō)行為(wèi)科(kē)學(xué)和领导理(lǐ)论中，都是从这两个维度来研究和分(fēn)析领导行為(wèi)的。
       管理(lǐ)方格理(lǐ)论从“关心人员”和“关心工作”两个维度，依据领导者对两者的关系程度，把领导行為(wèi)分(fēn)為(wèi)五种典型的管理(lǐ)类型：（1）贫乏型管理(lǐ)，是一种既不关心工作，也不关心人员的管理(lǐ)方式；（2）权威型管理(lǐ)，是一种一心扑在工作上，但忽略对人的关心的管理(lǐ)方式；（3）乡村俱乐部型管理(lǐ)，是一种对人非常关心、注重关系，但是忽视工作的管理(lǐ)方式；（4）中庸型管理(lǐ)，是介于权威型和乡村俱乐部型之间，寻求妥协和权宜、缺乏主动和创新(xīn)的管理(lǐ)方式；（5）团队型管理(lǐ)，是一种实现个人与组织、工作与情感高度和谐的管理(lǐ)方式，是最成功的管理(lǐ)方式。
       在团队型管理(lǐ)方式下，领导者既善于运用(yòng)人性化方式，最大限度體(tǐ)现对员工的关心，又(yòu)能(néng)把握好理(lǐ)性和原则，最大限度體(tǐ)现对工作的关心，在团队和谐的氛围中顺利完成团队的工作任務(wù)，实现组织的目标。
       三、思维技巧
       没有(yǒu)原则的灵活叫圆滑，没有(yǒu)灵活的坚持原则叫僵化；偏执于理(lǐ)性叫冷酷无情，一切都讲人性和感情叫没有(yǒu)职守。那么，在面对实际工作和解决管理(lǐ)问题时，如何平衡它们之间的关系，恰当运用(yòng)自己的工作技巧呢(ne)？依据对以上问题的本质分(fēn)析，管理(lǐ)者需要修炼以下解决问题的思维技巧：
       1. 以“对人的关心”為(wèi)主的工作，必须坚持人性化和灵活性。人是有(yǒu)感情和情绪的，正如梅奥所言，“人的问题要求人性地解决”，如果完全理(lǐ)性和原则化，必然会把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。以人為(wèi)中心的工作，须遵循的工作准则是：（1）明确工作角色和工作职能(néng)。工作角色清楚了，才有(yǒu)工作归属感；工作职能(néng)和目标明确了，才能(néng)激发员工的成就感，这是建立工作关系的基础。（2）增进工作关系的和谐；（3）增进员工的职业幸福感。
       2.以“对事情的关心”為(wèi)主的工作，必须坚持理(lǐ)性和原则性。以事為(wèi)中心的工作，应遵循的工作准则是：（1）目标有(yǒu)效；（2）方法有(yǒu)效；（3）执行有(yǒu)效。
管理(lǐ)大师彼得﹒德鲁克在《卓有(yǒu)成效的管理(lǐ)者》提出了管理(lǐ)者的五项有(yǒu)效性修炼：时间有(yǒu)效、目标有(yǒu)效、用(yòng)人有(yǒu)效、决策有(yǒu)效、工作过程有(yǒu)效，五个有(yǒu)效性既是对“做人”的修炼，也是对“做事”的修炼。处理(lǐ)好感性与理(lǐ)性、原则性和灵活性、做人与做事之间的关系，是一种管理(lǐ)技巧和领导艺术。管理(lǐ)者对任何技巧和艺术的运用(yòng)，都是建立在自身心理(lǐ)素质和思维模式基础上的，因此，管理(lǐ)者的自我管理(lǐ)和自我修炼是提升领导艺术的根本。
        四、管理(lǐ)运用(yòng)示例
       1.在团队建设中，团队关系的建立和增强团队凝聚力是团队有(yǒu)效工作的前提，做好这方面的工作必须以“人”和“关系”為(wèi)中心，充分(fēn)遵循人性的规律，明确团队领导和成员角色，建立优势互补、感情和谐的团队关系，调动和激发团队成员的归属感、工作意愿和主动性等情感因素。
       在实现团队目标的过程中，领导者必须放下人的因素和顾虑，以“事情”和“工作”為(wèi)中心，遵循做事的规律，明确团队目标并达成共识，采取有(yǒu)效的途径、方法和工具，要求团队成员严格执行团队制度和纪律，协作执行完成团队的目标。
       2.在绩效管理(lǐ)中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為(wèi)中心的工作，考核的目的是改进工作行為(wèi)，而不应该是奖惩，所以必须遵循人性化原则，给员工以积极的反馈、评价和改进建议。
       年度绩效考核是以“事情”和“目标”為(wèi)中心的工作，必须坚持理(lǐ)性和遵循原则性，维护制度的严肃性。在制度面前，任何的人性化和灵活性都会破坏一个公司的执行文(wén)化。
       很(hěn)多(duō)公司把日常考核与严格的奖惩制度结合起来，这样做的结果势必导致管理(lǐ)工作的短期化和员工行為(wèi)利益化，更破坏了组织与团队的和谐关系，索尼公司曾经因“绩效主义”而一度走向衰败就是典型例证。為(wèi)了实行绩效管理(lǐ)，索尼公司成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。这种一切以工作绩效為(wèi)导向的管理(lǐ)，使索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，职工逐渐失去工作热情，公司失去活力。面对当年索尼公司的衰败趋势，索尼的前常務(wù)董事天外伺郎说：“绩效主义企图把人的能(néng)力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认為(wèi)事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有(yǒu)感情的人看待，而是一切都看指标、用(yòng)评价的目光审视部下。”所以他(tā)认為(wèi)“是绩效主义害了索尼”。
       目前很(hěn)多(duō)企业的绩效管理(lǐ)都是失败的，并不是因為(wèi)绩效管理(lǐ)本身不好，而是因為(wèi)没有(yǒu)认清管理(lǐ)的本质，用(yòng)做事和绩效来衡量一切，遠(yuǎn)离了对人的关心。
       3.再比如，在社会管理(lǐ)中，胡锦涛总书记提出了加强和创新(xīn)社会管理(lǐ)的七项重点任務(wù)，其中，协调社会关系和规范社会行為(wèi)的工作，是以人為(wèi)主，需要遵循人性的规律；解决社会问题和化解社会矛盾等，是以事為(wèi)主，遵循办事的规律。
好的管理(lǐ)者应该善于把握感性和理(lǐ)性两种工作情绪，运用(yòng)好对人的高度关心和对事的高度关心两种领导行為(wèi)，平衡原则性和灵活性两种工作技巧，逐步实现团队型管理(lǐ)，这是最高的领导艺术。