企业中的每一成员都有(yǒu)不同的贡献，但所有(yǒu)的贡献都必须是為(wèi)着一个共同的目标。他(tā)们的努力必须全都朝着同一方向，他(tā)们的贡献必须互相衔接而形成一个整體(tǐ)—没有(yǒu)缺口，没有(yǒu)摩擦，没有(yǒu)不必要的重复劳动。
每项职務(wù)都要朝着整个企业的目标，才能(néng)有(yǒu)所成就。特别是，每个管理(lǐ)人员的职務(wù)必须把整个企业的成功作為(wèi)中心。管理(lǐ)人员预期取得的成就必须朝着企业成就目标的方向。他(tā)的成果是由他(tā)对企业成就所做出的贡献来衡量的。管理(lǐ)人员必须知道和了解企业目标要求于他(tā)的是什么成就，而他(tā)的上级必须知道要求和期望于他(tā)的是些什么贡献。如果这些要求不能(néng)实现，那么管理(lǐ)人员就搞错了方向，浪费了精力。
目标管理(lǐ)需要很(hěn)大的努力和特殊的工具。因為(wèi)，企业中的管理(lǐ)人员并不会自动地指向一个共同的目标。相反的，组织本身就包含着四种把人指向错误方向的因素：绝大多(duō)数管理(lǐ)人员的专业化工作；管理(lǐ)的等级制结构；管理(lǐ)集团中不同等级在见识和工作上的差异以及因此形成的隔绝状态；管理(lǐ)集团的工资报酬结构。為(wèi)了克服这些障碍，单有(yǒu)良好的愿望、说教和告诫是不够的，还需要有(yǒu)政策和结构，还要求有(yǒu)目的地进行目标管理(lǐ)并使之成為(wèi)整个管理(lǐ)集团的活生生的法则。
有(yǒu)一个古老的故事说，有(yǒu)人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说：“我在做全國(guó)最好的琢石工作。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说：“我在造一所大教堂。”
第三个石匠当然是真正的管理(lǐ)人员。第一个石匠知道他(tā)要从工作中得到什么并设法得到它。他(tā)很(hěn)可(kě)能(néng)会“正当地工作，以便得到公平的报酬”。但他(tā)不是而且永遠(yuǎn)不会是一位管理(lǐ)人员。成问题的是第二个石匠。技艺是极為(wèi)重要的，事实上，如果一个组织不要求其成员贡献出尽可(kě)能(néng)高的技艺，该组织就可(kě)能(néng)士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有(yǒu)真本事的工人或专业人员在修琢石块或聚集了很(hěn)多(duō)下脚料时，认為(wèi)这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整體(tǐ)的需要相联系。
任何一个企业中绝大多(duō)数的管理(lǐ)人员和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。的确，应该始终把职能(néng)经理(lǐ)的数量保持在最低限度，而有(yǒu)尽可(kě)能(néng)多(duō)的“一般”管理(lǐ)人员，他(tā)们使企业结合成為(wèi)一个整體(tǐ)，对企业的成就和成果负有(yǒu)直接的责任。但是，即使尽可(kě)能(néng)地运用(yòng)这一原则，绝大多(duō)数的管理(lǐ)人员所从事的还将是职能(néng)性的工作。
一个人在从事职能(néng)性和专业性工作时，其眼界及其价值观就形成了。从事职能(néng)工作的专门工作者要有(yǒu)高度的技术，要力争成為(wèi)“全國(guó)最好的石匠”，这一点是极為(wèi)重要的。强调和促进技艺会在管理(lǐ)的每一领域中产生创新(xīn)和进步。应该鼓励管理(lǐ)人员努力从事“专业的人事管理(lǐ)”、经营“最现代化的工厂”、从事“真正科(kē)學(xué)的市场研究”、“推行最现代的会计制度”或做“最完善的工程工作”。
但是，这种在职能(néng)工作和专业工作中提高技艺的努力也是危险的。它可(kě)能(néng)使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能(néng)性工作本身作為(wèi)一种目的。在很(hěn)多(duō)情况下，职能(néng)经理(lǐ)不再以他(tā)对企业的贡献、而以他(tā)的专业技艺标准来衡量自己的成就。职能(néng)经理(lǐ)的这种合法的技艺要求，如果不予以调节，就会成為(wèi)一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成為(wèi)各个职能(néng)王國(guó)的一种松散的邦联。这些职能(néng)王國(guó)只关心自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。
目前正在发生的技术变革和社会变革更大大加重了这种危险性。在企业中工作的那些有(yǒu)高度教育水平的专家人数大大增加了。劳动力队伍已日益成為(wèi)一种“有(yǒu)教育的”劳动力队伍，其中大多(duō)数人以专业知识的形式来做出贡献。因而，把工艺或职能(néng)本身作為(wèi)一种目的的倾向将比目前更為(wèi)显著。而与此同时，新(xīn)技术又(yòu)要求各种专家之间有(yǒu)更紧密的协作。这就要求职能(néng)人员，即使是在管理(lǐ)的最低一级的，也把企业看成是一个整體(tǐ)并了解到企业对自己的要求是什么。新(xīn)技术既要求有(yǒu)卓越的技艺，又(yòu)要求各级管理(lǐ)人员坚定地朝着共同的目标。
上司的错误指引
管理(lǐ)的等级结构加重了这种危险。上司的一言一行，他(tā)的最随便的讲话，他(tā)的习惯，甚至包括他(tā)的态度，他(tā)的下属都认為(wèi)是经过盘算的、计划的、有(yǒu)意义的。“你听到的都是些有(yǒu)关人际关系的谈论。但当老板找你去训斥时，那总是由于加班时间过多(duō)，而当提拔那个家伙时，总是由于他(tā)把会计部门的报表填得最好。”这是最常听到的一种论调，以各种不同的形式在各级管理(lǐ)人员中重复着。


但是，把下属引向错误方向的这位经理(lǐ)并不是存心要这样做的。他(tā)真正地认為(wèi)人际关系是他(tā)那样的工厂管理(lǐ)人员的最重要的任務(wù)。他(tā)谈到加班时间只不过由于他(tā)感到有(yǒu)必要使他(tā)的下属把他(tā)看成是一个“讲究实际的人”。他(tā)强调会计部门的报表只是因為(wèi)他(tā)像他(tā)的下属一样对这些报表感到恼火。但他(tā)的下属却不知道他(tā)的这些想法，而只看到和听到他(tā)谈论加班时间、强调会计报表。
要解决这个问题需要一种使管理(lǐ)人员及其上司都把注意力放在职務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理(lǐ)结构。事实上，每一个熟悉目前企业的人都看到这样的情况，一位管理(lǐ)人员试图改变自己的态度来避免错误的指引，结果却把原来相当令人满意的相互关系变成了更為(wèi)复杂和引起误解的恶劣情况。
各管理(lǐ)阶层之间的差异
错误的指引也可(kě)能(néng)是由于各不同管理(lǐ)阶层在观点和职能(néng)上的差异造成的。这个问题也不能(néng)由态度及良好的愿望来解决。因為(wèi)，其根源在于一些企业的结构。它也不能(néng)通过“改进信息交流”来解决。因為(wèi)，信息交流是以有(yǒu)共同的理(lǐ)解和共同的语言為(wèi)先决条件的。而通常却缺乏这种共同的理(lǐ)解和共同的语言。
瞎子摸象这个故事在管理(lǐ)界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一管理(lǐ)阶层都从不同的角度来看同一只“象”—企业。正像摸象腿的那个瞎子认為(wèi)碰到了一棵树那样，生产工長(cháng)往往只看到当前的生产问题。那个摸到象鼻子的瞎子以為(wèi)自己摸到了一条蛇，而高层管理(lǐ)当局则往往只从整體(tǐ)来看企业，只看到股东、财務(wù)问题，一大堆极其抽象的关系和数字。摸到象肚子的那个瞎子以為(wèi)自己摸到了一块平板，而作业管理(lǐ)阶层往往只是从职能(néng)观点来看事情。每一管理(lǐ)阶层必须有(yǒu)其特殊的眼界，否则就不能(néng)进行自己的工作。但是，这些眼界的差异是如此之大，以致不同的管理(lǐ)阶层在谈论同一件事时却常常并不知道这一点—或者，像通常发生的情况那样，认為(wèi)彼此是在谈同一件事，而实际上却是南辕而北辙。
工资报酬的错误指引
管理(lǐ)集团中最严重的错误指引力量可(kě)能(néng)是工资报酬制度。同时，它又(yòu)是最难驾驭的。不管怎样，管理(lǐ)人员都必须有(yǒu)工资报酬，但每一种工资报酬制度都易于引向歧途。
工资报酬对企业来讲是一种成本，而对其领取者来讲则是一种收入。但工资报酬还表示在企业中和社会上的地位。它可(kě)据以判断一个人价值的大小(xiǎo)和成就的高低。它在感情上同我们所有(yǒu)关于公平、正直、平等的概念联系在一起。
任何一种工资报酬制度都决定着一个人在团體(tǐ)中的地位。他(tā)的工资报酬同其他(tā)人、特别是他(tā)认為(wèi)与自己地位相同的人的工资报酬相比较怎么样，始终比工资的绝对金额更為(wèi)重要。工资报酬必须在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的承认，另一项是团體(tǐ)的稳定和维持。因此，不可(kě)能(néng)有(yǒu)一种完全成功的工资报酬的“科(kē)學(xué)公式”。最好的工资报酬方案，对于个人和对于团體(tǐ)两者来说，也不可(kě)避免地是工资报酬的各种不同职能(néng)和意义的一个折衷物(wù)。即使是最好的工资报酬方案，也是既能(néng)起组织作用(yòng)，又(yòu)能(néng)起瓦解作用(yòng)；既能(néng)引向正确方向，又(yòu)能(néng)引向错误方向；既能(néng)鼓励正确的行為(wèi)，又(yòu)能(néng)鼓励错误的行為(wèi)。
但是，对于管理(lǐ)人员来说，几乎没有(yǒu)比工资报酬和工资报酬制度作用(yòng)更大的信号了。其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超过了金钱的意义。它向他(tā)们表明高层管理(lǐ)当局的价值观以及他(tā)们自己在管理(lǐ)集团中所处的地位。它以明确而具體(tǐ)的形式表明一个人在团體(tǐ)中的地位、级别以及别人对他(tā)的估价。增加一些金钱作為(wèi)一种地位上的标志(zhì)和感情上的影响，其作用(yòng)是无法估量的。
最有(yǒu)破坏性的错误指引可(kě)能(néng)是那种表面上特别“合理(lǐ)的”工资报酬制度造成的。那种制度把一位经理(lǐ)的工资报酬直接同年度利润率联系了起来。如果过于强调投资可(kě)得的利润或目前利润，那就会把管理(lǐ)人员错误地指引向忽视未来。
工资报酬制度与其复杂，不如简单為(wèi)好。工资报酬制度应该使得人们能(néng)做出判断，以便使报酬适应于各人的工作，而不是把统一的公式应用(yòng)于每一个人。但我坚决认為(wèi)，不可(kě)能(néng)设计出一种“公平”的工资报酬制度，当然更不可(kě)能(néng)设计出“科(kē)學(xué)的”工资报酬制度了。我们所能(néng)做到的只是注意不要使工资报酬制度鼓励了错误的行為(wèi)，强调了错误的成果，把人们引向背离共同事业的成就上去。


管理(lǐ)人员的目标应该是什么？
每一位管理(lǐ)人员，上至“大老板”，下至生产工長(cháng)或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理(lǐ)的单位应达到的成就，必须规定他(tā)和他(tā)的单位在帮助其他(tā)单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他(tā)在实现自己的目标时能(néng)期望其他(tā)单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集體(tǐ)配合和集體(tǐ)成果上。
这些目标始终应该是以企业的总目标為(wèi)依据。即使对于装配線(xiàn)上的工長(cháng)，也应该要求他(tā)以公司的总目标和制造部门的目标為(wèi)依据来制定自己的目标，并用(yòng)他(tā)的单位对整體(tǐ)做出的贡献来表述本单位的成果。
每一位管理(lǐ)人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献。显然，并不是每一位管理(lǐ)人员在每一领域中都做出了直接的贡献。例如，市场推销对生产率提高所做出的贡献可(kě)能(néng)就是间接的和难于确定的。但是，如果一位管理(lǐ)人员及其单位不能(néng)对明显影响企业繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。因為(wèi)，管理(lǐ)人员必须了解到，企业的成果取决于各个领域中的努力和成果的平衡。这对使每一职能(néng)部门和专业充分(fēn)发挥技能(néng)，以及防止各不同职能(néng)部门和专业建立独立王國(guó)和互相妒忌，都是必需的。这对防止过分(fēn)强调某一关键领域也是必需的。
这对参谋服務(wù)人员和電(diàn)子计算机专家这样的高度专业化集团，特别重要。他(tā)们可(kě)能(néng)并不总是能(néng)够把自己的工作同企业的目标和成果直接联系起来。但是，除非他(tā)们在这方面做努力，否则他(tā)们的工作就可(kě)能(néng)会背离企业的目标和成果。
為(wèi)了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有(yǒu)管理(lǐ)人员的目标还应该兼顾短期的考虑和長(cháng)期的打算。而且，所有(yǒu)的目标当然应该既包括各项有(yǒu)形的目标，又(yòu)包括管理(lǐ)人员的组织和培训、工人的成绩和态度以及公共责任这些“无形的”的目标。否则，就是短视和不切实际的。
靠突击来管理(lǐ)
正常的管理(lǐ)要求均衡地强调各项目标，特别要求高层管理(lǐ)当局这样做。这样就可(kě)以避免最经常发生的不恰当的管理(lǐ)方式：靠危机或突击来管理(lǐ)。
靠突击来管理(lǐ)不仅没有(yǒu)效果，而且会指引向错误的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顾所有(yǒu)其他(tā)的事。一位靠危机来管理(lǐ)的老手有(yǒu)一次总结说：“我们用(yòng)四个星期来削减存货，然后我们又(yòu)用(yòng)四个星期来降低成本，接着又(yòu)用(yòng)四个星期来突击人际关系。我们刚刚花(huā)了一个月时间来突击顾客服務(wù)和礼貌，然后存货又(yòu)恢复到了原来的水平。”
在一个靠突击来管理(lǐ)的组织中，人们或者丢开其本职工作而投入当前的突击工作，或者沉默地对突击工作集體(tǐ)怠工，以便做自己的本职工作。在这两种情况中，他(tā)们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了，当一切人手都应该放下手头的一切投入解决危机时，他(tā)们却认為(wèi)这又(yòu)是管理(lǐ)当局制造的一次歇斯底里。靠突击来管理(lǐ)是混乱的一种明确标志(zhì)，也是无能(néng)的一种自我承认。它表明管理(lǐ)当局没有(yǒu)动脑子，尤其表明公司不知道对管理(lǐ)人员的要求是什么，也不知道如何指引管理(lǐ)人员，而是把他(tā)们引向错误的方向。
管理(lǐ)人员的目标应该如何制定？由谁制定？
每一位管理(lǐ)人员工作的目标应该用(yòng)他(tā)对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。高一级的管理(lǐ)当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标的制定，却是一个管理(lǐ)人员的责任，实际上是其首要责任。它还意味着每一位管理(lǐ)人员应该认真地参与他(tā)所属的高一级单位目标的制定工作。用(yòng)人际关系學(xué)者爱用(yòng)的一句话来说是“使他(tā)有(yǒu)一种参与的感觉”。但这是不够的，而且是错误的。做一个管理(lǐ)人员就意味着有(yǒu)责任。正因為(wèi)他(tā)的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他(tā)本人的想法，他(tā)必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。他(tā)必须知道和了解企业的最终目标，期望于他(tā)的是什么，為(wèi)什么期望于他(tā)，对他(tā)进行衡量的标准是什么，為(wèi)什么是这样的标准。在每一单位的整个管理(lǐ)当局中必须有(yǒu)一种思想的交流。要做到这点，每一位做出贡献的管理(lǐ)人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有(yǒu)下一级的管理(lǐ)人员用(yòng)这种方式来参与，上一级的管理(lǐ)人员才能(néng)知道应该对他(tā)们提出什么要求，并提出恰如其分(fēn)的要求。
这一点太重要了，以致我所知道的某些最有(yǒu)效的管理(lǐ)人员做得更进了一步。他(tā)们要自己的每一位下属一年写两次“管理(lǐ)人员报告”。每一位管理(lǐ)人员在这种写给上级的报告中首先阐明他(tā)所理(lǐ)解的他(tā)的上级的职務(wù)和自己的职務(wù)。然后他(tā)写下他(tā)认為(wèi)适用(yòng)于自己的成就标准。下一步，他(tā)列出為(wèi)了实现这些目标，他(tā)必须做到的事情—以及他(tā)认為(wèi)在他(tā)那单位中成為(wèi)主要障碍的一些事。他(tā)还要列出他(tā)的上级和公司所做的对他(tā)有(yǒu)帮助和有(yǒu)妨碍的事。最后，他(tā)写下在下一年中為(wèi)了实现目标而建议做的事。如果这份“管理(lǐ)人员报告”被他(tā)的上级批准了，就成為(wèi)这位管理(lǐ)人员行使其职務(wù)的规章。
管理(lǐ)人员的报告也表明上级和公司对一个人提出的要求前后不一致的地方。当高速度和高质量不能(néng)兼得时，上级要求两者都要达到吗？為(wèi)了公司的利益，必须做些什么妥协呢(ne)？他(tā)是否要求下级发挥主动性和判断力，而在他(tā)们做任何事情之前却又(yòu)阻止他(tā)们？他(tā)是否征求下级的意见和建议，却从不采用(yòng)或讨论？公司是否要求人数不多(duō)的工程技术人员队伍在厂中发生任何事故时都能(néng)立即在场，却又(yòu)把其全部人力抽去搞新(xīn)设计？它是否要求一位管理(lǐ)人员维持成就的高标准，却又(yòu)不准他(tā)调走成绩不好的人？它是否使得人们这样说，“只要我的上司不知道我在干什么，我就能(néng)把事搞成。”
这些都是常见的情况。它们破坏人的精神和成就。管理(lǐ)人员报告可(kě)能(néng)并不能(néng)防止这种情况，但至少可(kě)以揭露这种情况，表明必须做些什么妥协，必须仔细考虑各项目标，必须确定优先顺序，必须改变些什么行為(wèi)。
正如这种办法所表明的，对管理(lǐ)人员进行管理(lǐ)必须进行特别的努力，不仅是确立共同的方向，还要消除错误的指引。单靠“向下的信息交流”、单靠谈话是不能(néng)达到相互了解的。还必须有(yǒu)“向上的信息交流”。既要求上级愿意听取下级的意见，又(yòu)要有(yǒu)一套特别设计的工具，使得下级管理(lǐ)人员的意见都被听取。
通过成就衡量来自我控制
目标管理(lǐ)的最大优点也许是它使得一位管理(lǐ)人员能(néng)控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理(lǐ)即使不一定能(néng)使企业的管理(lǐ)集团在方向和努力上获得一致，但一定能(néng)做到通过自我控制来管理(lǐ)。
我很(hěn)少讲控制，而是讲成就衡量。因為(wèi)“控制”是一个意义模糊的字眼。它意味着指挥自己和自己工作的能(néng)力。它也可(kě)以意味着一个人对另一个人的统治。目标是第一种意义上控制的基础，但它决不应该成為(wèi)第二种意义上控制的基础，那样的话就会破坏了其目的。事实上，目标管理(lǐ)的主要贡献之一就是它使得我们能(néng)用(yòng)自我控制的管理(lǐ)来代替由别人统治的管理(lǐ)。
一个管理(lǐ)人员為(wèi)了能(néng)控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解些其他(tā)情况。他(tā)必须能(néng)够对照目标来衡量自己的成就和成果。在企业的所有(yǒu)重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分(fēn)精确，但必须清楚、简单、合理(lǐ)。它们必须与业務(wù)有(yǒu)关并把人们的注意和努力指引到正确的方向。它们必须是可(kě)靠的—至少其误差界限是大家所公认并為(wèi)人了解的。
每一个管理(lǐ)人员都应该能(néng)得到他(tā)衡量自己的成就所必需的情报，而且要及时得到，以便能(néng)做出必要的修正，获得所需的成果。而且这种情报应该送交管理(lǐ)人员本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。


这点在目前特别需要强调。因為(wèi)，目前由于搜集、分(fēn)析和综合情报的技术的进步，获得这种情报的能(néng)力正在日益增長(cháng)。过去，重要事件的情报或者根本不可(kě)能(néng)得到，或者得到时已经太晚，以致只有(yǒu)历史上的意义了。但这并不完全是一种坏事。它使得自我控制难于见效，但也使得上级对管理(lǐ)人员的统治难于见效。由于缺乏对管理(lǐ)人员进行控制的情报，于是管理(lǐ)人员得以按照他(tā)认為(wèi)恰当的方式去行事。
获得用(yòng)以衡量的情报的新(xīn)能(néng)力使得有(yǒu)效的自我控制得以实现。如果它这样地被应用(yòng)，它就能(néng)大大提高管理(lǐ)集团的效率和成就。但是，如果这种新(xīn)能(néng)力被误用(yòng)来从上面对管理(lǐ)人员进行控制，那么这种新(xīn)技术就会瓦解管理(lǐ)集团的士气并严重降低管理(lǐ)人员的效率，从而造成无法估量的损害。
自我控制和成就标准
目标管理(lǐ)和自我控制要求有(yǒu)自我纪律。它迫使管理(lǐ)人员对自己提出高要求。它决不是放任自流。它很(hěn)可(kě)能(néng)导致要求过高而不是要求过低。事实上这正是人们对这一概念提出的主要批评。
目标管理(lǐ)和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有(yǒu)所成就的。这是一个大胆的假设。但我们知道，一般讲来，人们希望担当适合于他(tā)们的事。
自我首次提出“目标管理(lǐ)”这个术语以来，它已成為(wèi)一个广為(wèi)流传的口号。关于这个题目有(yǒu)着大量的文(wén)献，无数的管理(lǐ)课程、讲习班，甚至電(diàn)影。采用(yòng)目标管理(lǐ)这一政策的公司有(yǒu)好几百个—但认真贯彻真正的自我控制原则的却不多(duō)。但是，目标管理(lǐ)和自我控制单有(yǒu)口号、技术、甚至政策是不够的。它可(kě)以说是一种基本原则。
一种管理(lǐ)哲學(xué)
企业所需要的是一种能(néng)充分(fēn)发挥个人的長(cháng)处和责任心、能(néng)统一各种见解和努力、能(néng)建立起集體(tǐ)协作、能(néng)协调个人目标和公共利益目标的管理(lǐ)原则。目标管理(lǐ)和自我控制使得公共利益成為(wèi)每一个管理(lǐ)人员的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有(yǒu)效的内部控制。它激励管理(lǐ)人员行动，并不是由于别人要他(tā)做什么事或告诉他(tā)去做，而是由于客观的任務(wù)要求他(tā)行动。他(tā)采取行动，并不是由于别人要他(tā)行动，而是由于他(tā)自己决定他(tā)必须采取行动—换句话说，他(tā)是作為(wèi)自由人而行动的。
我并不轻易应用(yòng)“哲學(xué)”这个词，事实上我宁愿完全不用(yòng)它。这个词太大了。但目标管理(lǐ)和自我控制却可(kě)以恰当地叫做一种管理(lǐ)哲學(xué)。它所依据的是一种管理(lǐ)职務(wù)的概念，是有(yǒu)关管理(lǐ)集团的特殊需要和面临的困难的分(fēn)析，是有(yǒu)关人的行动、行為(wèi)和激励的概念。最后，它适用(yòng)于各种层次和职能(néng)的管理(lǐ)人员，适用(yòng)于大大小(xiǎo)小(xiǎo)的各种组织。它把客观的需要转化成為(wèi)个人的目标，从而保证能(néng)取得成就。而且这是真正的自由。