执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能(néng)力，还有(yǒu)对思想、理(lǐ)念、文(wén)化等意识的执行能(néng)力。

    执行力是将理(lǐ)论付诸于行动的实践，如果没有(yǒu)出色的执行力，目标和计划都会付之东流，经营理(lǐ)念无法落实，愿景就变成纸上谈兵，执行力不足成為(wèi)医院管理(lǐ)的绊脚石。

  第一部分(fēn) 　执行力不足的表现
一、医院管理(lǐ)者自我感觉良好，对医院基础质量管理(lǐ)重视程度不够。制度落实不严，如考核制度的落实，有(yǒu)的仅仅走过场，搞形式。医院管理(lǐ)偏向“人治”而不是“制治”。
二、研究管理(lǐ)的时间不多(duō)，管理(lǐ)工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节。
三、医務(wù)人员的沟通能(néng)力与患者期望有(yǒu)差距。医務(wù)人员不能(néng)与患者进行有(yǒu)效沟通，从而容易引发医患矛盾。医務(wù)人员在服務(wù)理(lǐ)念上还跟不上社会和经济的发展，尚缺乏以人為(wèi)本，以病人為(wèi)中心的服務(wù)理(lǐ)念。
四、安全意识不足，存在着安全隐患。

五、开“大处方、大检查”的问题仍然存在。特别是不相关检查和不相关用(yòng)药。六、医疗不规范，服務(wù)不到位 。

 

第二部分(fēn) 原因分(fēn)析

调查结果显示，企业执行力低下的原因：40％是因為(wèi)缺乏有(yǒu)效的管理(lǐ)流程、机制和考核，20％是因為(wèi)执行的战略、战术不明确，15％是执行者的执行能(néng)力不足，还有(yǒu)15％因為(wèi)员工的责任心不够，10％因為(wèi)信息沟通不畅直接导致执行的走样。从数据可(kě)以看出来，60％是因為(wèi)管理(lǐ)层的原因。
各级领导都不认為(wèi)是自己的问题 常常有(yǒu)这样的抱怨：
“我已经说的很(hěn)清楚了，还要我亲自去做吗？”

员工也不认為(wèi)问题在自己,常常有(yǒu)这样的抱怨：
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他(tā)来试试？”

这两方面都说明了一个问题——领导要带领职工一起干，以身作则。

一、医院制度的原因
制度是医院一系列成文(wén)或不成文(wén)的规则，包括责任制、分(fēn)配与激励制度等，推行规章制度的目的在于期望获得最大的效益，从而提高组织的协调和管理(lǐ)的有(yǒu)效性。有(yǒu)些管理(lǐ)制度不严谨，有(yǒu)些管理(lǐ)制度不合理(lǐ)，导致执行不力，或执行走样。

二、医院执行监督环节缺失或不力
    监督就是追踪考核，是执行力的灵魂，所有(yǒu)善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。存在两种情况，其一是没有(yǒu)监督，其二是监督的方法不对。

三、员工的执行力问题，在很(hěn)大程度上属于责任感的问题。
    员工潜意识是希望把工作做好，但他(tā)要逃离痛苦追求快乐，于是他(tā)就寻求解脱，解脱的一种方式就是不断地请示汇报，什么事情都找领导去沟通，什么事情都向领导汇报，什么事情都把问题推给领导，久而久之，下属独立性不强了，依赖感增强了，一个人依赖感增强了以后，他(tā)就把责任转移了。这是“逃避责任”。

判断“逃避责任”的根源在什么地方。如果员工做不好，属于不会做的那一类，这属于能(néng)力问题；如果员工不愿意做，那就是态度问题。如果能(néng)力和态度这两个问题都没有(yǒu)处理(lǐ)好的话，那么员工要么就把工作束之高阁，要么就拖拖拉拉，显得执行力不高。
    正确的理(lǐ)念是“谁执行就必须谁负责”，也就是说必须创造这样的工作环境，让员工对自己的表现和绩效负责。

四、员工有(yǒu)章不循的问题。责任心缺失的一个重要原因就是规章制度不健全，或者说现有(yǒu)的规章制度不能(néng)够有(yǒu)效的保障员工有(yǒu)稳定的责任感。
       如果你选对了人，给了他(tā)们施展的机会，并且以酬劳作為(wèi)载體(tǐ)，那么就几乎不用(yòng)担心他(tā)们的执行力了。

 

这句简单的话涵盖了三个重要信息：

第一、选对人以保证企业有(yǒu)足够的执行能(néng)力。

第二、“给他(tā)们施展才干的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起，不要出现大材小(xiǎo)用(yòng)（—人才浪费）和小(xiǎo)材大用(yòng)（—群众不服）的情况。

第三，以酬劳作為(wèi)载體(tǐ)，意思是企业要有(yǒu)一套有(yǒu)效的奖优罚劣的激励机制。

    而这三件事情在医院由谁来做？当然是医院管理(lǐ)者！执行力是一环扣一环的體(tǐ)系，执行力的高低直接反映了医院整體(tǐ)管理(lǐ)水平和状态，要提高和加强医院执行力，就必须打造自己的执行力體(tǐ)系，而打造执行力體(tǐ)系，就必须扎扎实实地做好三大核心流程。

   第三部分(fēn) 执行力三大核心流程

    一、战略规划流程
    高效执行力的前提，就是必须要有(yǒu)周详的战略规划。战略是需要数据和精细化管理(lǐ)的，因為(wèi)如果你从一开始就出现角度偏差，那么就像两根有(yǒu)共同端点的射線(xiàn)一样，刚开始差距很(hěn)小(xiǎo)，但是差距会随着射線(xiàn)的長(cháng)度增大而变得越来越大，执行力偏差就是这样产生的。
医院的“强大”
医院的“大”源于战略；
医院的“强”源于执行。
只有(yǒu)精细化的战略管理(lǐ)，才是高效执行力的基础。

二、人员设置流程
    有(yǒu)了周详的战略之后，我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能(néng)部门的负责人参与，目的只有(yǒu)一个，就是大家都必须明白这个战略的意义，以及自己职能(néng)部门的职责。
    人的动机与利益一致就会产生动力。作為(wèi)医院领导层，為(wèi)了使组织具有(yǒu)良好的执行力，除了关注员工的基本素质外，首先必须注重人的潜力，将人员考评与医院战略和运营结合起来，适时地处理(lǐ)那些表现不佳的人；其次将员工的业绩与奖励直接联系起来，从患者角度（服務(wù)态度）、内部质量角度（医疗文(wén)件的书写）、创新(xīn)（预见性、创造性）与學(xué)习角度（业務(wù)學(xué)习）评估业绩，并根据每个人的业绩进行相应的奖励，借此调动员工的积极性，激发员工的创造性，从而為(wèi)医院获取更多(duō)的业绩。
    今天领导者的任務(wù)不仅要學(xué)会如何尽全力开拓事业，而且还必须在所有(yǒu)岗位上，找到或培养出能(néng)100%成功执行任務(wù)的人。
医院执行中各自的角色：
院领导：领导、管理(lǐ)与监督执行,跟进改革、激励、参与执行
中层是：困惑、不解、阻碍执行
基层：彻底的执行
    重要的就是中层管理(lǐ)者的管理(lǐ)，战略制定的大部分(fēn)工作如目标数据化和分(fēn)解、目标评估标准的设定和评估工作，都需要他(tā)们来做，他(tā)们既是战略的传递者，也是执行的指导者，从战略确定之日开始，中层管理(lǐ)者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行，没用(yòng)任何借口，所以说，中层一旦掉链子，就和自行車(chē)一样，方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。

三、运营机制流程
    有(yǒu)了周详的战略，也有(yǒu)了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有(yǒu)清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有(yǒu)执行力，以及做到这个标准之后，这个人可(kě)以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很(hěn)清楚。
     医院要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是為(wèi)了完成医院的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。
第四部分(fēn) 三大执行力要素

1、         优秀的领导人行為(wèi)

2、         持续变革医院文(wén)化

3、 坚持量才适用(yòng)

一、优秀领导人行為(wèi)。
    领导人素质的高低，是执行力强弱的基础。
    作為(wèi)医院领导人，一般分(fēn)為(wèi)两个层次，即高层管理(lǐ)者和中层管理(lǐ)者。
    院领导作為(wèi)高层管理(lǐ)者，第一、必须制定医院经营理(lǐ)念，确立明确的愿景目标；第二、建立一套科(kē)學(xué)的绩效评估體(tǐ)系，从劳动力强度、技术含量、风险因素、道德水平、创造能(néng)力等激发员工的内在潜力，提高创新(xīn)力；第三、尽可(kě)能(néng)将医院各岗位职责进行量化、细化；第四、帮助和指导中层管理(lǐ)者寻找好的工作思路，工作方法，鼓励中层管理(lǐ)者发挥创造性的执行力（不违反医院规定把科(kē)室工作安排好，把科(kē)室职工团结好）。

    中层管理(lǐ)者起着承上启下的作用(yòng)，是组织、实施、协调和实现医院愿景目标的关键。因此，中层管理(lǐ)者应加强學(xué)习，不断提高自己的组织控制能(néng)力、协调互补能(néng)力、管理(lǐ)创新(xīn)能(néng)力，随时解决实施中遇到的困难和问题，保证目标任務(wù)的实现和完成。
    优秀的领导不仅能(néng)思考，而且自己具有(yǒu)强大的执行力，同时能(néng)训练出一批一流的执行人才：下属就是你的替身，培训下属，是明智的选择和管理(lǐ)者的义務(wù)

   二、持续变革医院文(wén)化。
    医院文(wén)化对医院的兴衰成败发挥着越来越重要的作用(yòng)。企业文(wén)化就是“企业做事的方式”。而这种方式很(hěn)大程度上是取决于高层做事的方式，老总做事雷厉风行，强调纪律性，那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫？

  “医” 与 “ 疗”
医：医术、冷静、客观、严谨、有(yǒu)學(xué)问、神秘。
疗：和蔼可(kě)亲、沟通流畅、提供专业意见、耐心劝导、平等、轻松、舒适。
  “病” 与 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、需要医治、威胁健康与生命，必须花(huā)钱
“人”：有(yǒu)生活的追求、有(yǒu)情感、需交流、能(néng)表达情感（感激、憎恶）、有(yǒu)思考、传播评论、有(yǒu)比较
    用(yòng)文(wén)化管理(lǐ)的企业是高境界的，它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果，这是动力式管理(lǐ)，而不是较為(wèi)初级的压力式管理(lǐ)。战略目标的达成需要执行力，而高效的执行力需要不断改善的组织行為(wèi)、高效的工作流程、合理(lǐ)的人员配置以及与薪酬挂钩的薪酬机制，而支持并促使完成这四个基点的是公平的奖惩制度和持续的内部培训，最后有(yǒu)积极的执行文(wén)化在给予影响和引导，我们的执行就会变得有(yǒu)理(lǐ)有(yǒu)据、铿锵有(yǒu)力。

三、坚持量才适用(yòng)。
   合适的人才：第一、应认同医院的价值观。

 

第二、有(yǒu)扎实医學(xué)、人文(wén)基础，能(néng)持续积累经验来开展工作。

 

第三、能(néng)独挡一面并承担责任。

 

第四、具有(yǒu)团队精神，能(néng)够很(hěn)好地互动。
    领导应从员工能(néng)力、潜力、协作精神、患者反映、道德品质等方面进行全面评价，努力让合适的人在合适的岗位上发挥最佳的作用(yòng)。
    全體(tǐ)中层干部要带领科(kē)室人员树立坚实的团队理(lǐ)念，提升医院的执行力，齐心协力提高医院核心竞争力。

谁是最合适的人？价值观和能(néng)力是两个必须的标准：
●认同医院的价值观、承担责任、有(yǒu)努力做事的意愿、并有(yǒu)团队精神；
●富有(yǒu)才干、善于學(xué)习、懂得执行的重要。
第五部分(fēn) 西点军校西点的四个“标准答(dá)案”
Yes,Sir（报告長(cháng)官，是）
No,Sir（报告長(cháng)官，不是）
No excuse,Sir（报告長(cháng)官，没有(yǒu)借口）
I don’t know,Sir（报告長(cháng)官，我不知道）

 

　　第六部分(fēn)　几点體(tǐ)会

一、构建有(yǒu)执行力的管理(lǐ)团队。
医院的发展需要资金、學(xué)科(kē)、人才，更需要有(yǒu)强执行力的管理(lǐ)团队。医院从事的是人命关天的事业，
比一般企业更需要管理(lǐ)。
带着责任感去工作

中层不断超越上层的期望，才会有(yǒu)基层不断超越中层期望的可(kě)能(néng)。
起关键作用(yòng)的是中层。

关爱与工作

很(hěn)多(duō)的成功主管，都是将医院（科(kē)室）的成就与对员工的关爱联系在一起。
医院要更出色，也要懂得关心普通的员工，请相信，在他(tā)的身上蕴藏着机会。

二、 检查是古老而简单的管理(lǐ)手段，恰恰是执行中不可(kě)或缺的重要管理(lǐ)方法。

為(wèi)什么要通过检查跟进执行？员工更多(duō)的是先去做领导要检查的事。

 

三、加强医院管理(lǐ)，强化安全意识，杜绝过度诊疗。
    医院要建立以提升医疗服務(wù)诊疗技术、改善服務(wù)态度、保证服務(wù)质量、密切医患关系、降低医疗服務(wù)总成本、减轻社会和患者的医疗费用(yòng)、增加医院总體(tǐ)效益、提高患者满意率、减少医疗纠纷等為(wèi)导向的医院奖惩制度，避免医務(wù)人员的经济收入与其為(wèi)医院创造的毛收入直接挂钩，通过加强制度管理(lǐ)和创建医院文(wén)化氛围相结合，杜绝过度诊疗，维护患者利益。
    医院要对临床科(kē)室药品收入的比例进行指标控制，根据高效、安全和经济的原则，制定医院的用(yòng)药目录；加大对医生处方行為(wèi)的监督力度；完善医院信息管理(lǐ)系统，对药品管理(lǐ)实现各个环节的实时管理(lǐ)。