从老板的角度来看，一直视自己為(wèi)提供职位的恩人，為(wèi)下属提供着养家糊口的机会。于是在提出加班等要求的时候似乎都是那么的理(lǐ)所当然。心想，我给了你这样一个好机会，你稍微再付出点是应该的。可(kě)如今人才矜贵的形势下，一些优秀的人才可(kě)未必吃这一套，一个平等合作的平台才是他(tā)们所追求的。这类老板必须增加一些人员管理(lǐ)的智慧了。

 
如果你是一位老板，你会很(hěn)容易地得出结论，手下人能(néng)有(yǒu)这份工作是撞了大运。如果你要求他(tā)们延長(cháng)工作时间或者承担更多(duō)的责任，那么他(tā)们应该心存感激——难道他(tā)们不应该吗?毕竟，他(tā)们拥有(yǒu)一份工作。

优秀下属弃你而去的八大原因
 
所以，当你知道眼下炒掉自己老板的美國(guó)人遠(yuǎn)比过去四年来的任何一个时候都多(duō)时，你或许会大吃一惊。今年3月，有(yǒu)247.5万美國(guó)人辞掉了工作。相比2009年末(就在金融危机最终触底后不久)每月170万人离职的低点，这一数字在近期一直稳步增加。
 
想想看，即使是发生了自“大萧条”以来最严重的金融崩溃，在这段最黑暗的时期中，每月依然会有(yǒu)170万美國(guó)人愿意告诉他(tā)们的老板“老子不干了”。
 
这个世界已经发生了改变。虽然我们不会回到金融危机前——每月有(yǒu)300万人离职的水平——但是人们对他(tā)们的工作能(néng)力要比自2010年以来的任何时候都更加自信。
 
因此，这就是最近每月大约有(yǒu)250万美國(guó)人，或者一年大约3, 000万人，愿意辞职的原因。
 
俗话说，员工炒掉了他(tā)们的老板，而不是他(tā)们的工作。
 
如果你想要挽留在你团队中最出色的员工，现在就该进行反思，并找出人们辞职的最主要原因。
 
这些原因有(yǒu)：

你让手下最出色的的员工负担起过多(duō)责任
 
过去六年里，美國(guó)的很(hěn)多(duō)公司掀起了一波又(yòu)一波的裁员潮。在经历一次次的裁员之后，就会重复遇到工作任務(wù)的分(fēn)配问题：我们如何用(yòng)越来越少的人手完成同等数量的工作?简单的答(dá)案是，留下来的员工除了要完成以前的常规工作外，还要肩负起两到三名老员工过去的工作。
 
而这样一来，有(yǒu)很(hěn)多(duō)老板在三四年过后从来没有(yǒu)重新(xīn)清理(lǐ)员工的工作职责。眼下正是重新(xīn)理(lǐ)清团队中每个人工作任務(wù)的时候了，或许还应该对团队工作任務(wù)进行重新(xīn)分(fēn)配。
 
你最出色的员工需要完成高难度的工作，而不仅仅是完成更低水平的工作。如果最出色的员工在今后几年里还是要做那些无聊事情的话，那么他(tā)们将会辞职。
你是一位微观管理(lǐ)者。
 
许多(duō)老板得到提拔，是因為(wèi)他(tā)们是完美主义者。他(tā)们在原来的工作岗位上可(kě)以完成很(hěn)多(duō)工作，并因此受到上级赏识。现在，在他(tā)们新(xīn)的工作岗位上，他(tā)们不停地想要确保，无论是谁从事他(tā)们原来的工作，都要和他(tā)们一样出色。
 
此外，他(tā)们也专注于其所有(yǒu)直接下属的业務(wù)。时刻把握在你团队中发生的点点滴滴不失為(wèi)良好的管理(lǐ)。但是，在某些时候，你越線(xiàn)进入了微观管理(lǐ)。
 
在你的团队中，表现最差的员工或许会為(wèi)你告诉他(tā)们不停的做哪些工作而感到高兴。不过，最出色的手下却被这种倾向逼上绝路。他(tā)们想要的是，你给他(tā)们指派一个任務(wù)，并交给他(tā)们足够多(duō)的资源来完成这件工作，而不是事事替他(tā)们做主。
 
你从不露面
 
微观管理(lǐ)的对立面便是轻率而外行的管理(lǐ)。这是一种从来不到办公室的老板，他(tā)们从不露面。他(tā)们不到办公室报到。他(tā)们交代你一份工作，然后三个月以后再和你联系，工作是否已经完成。
 
许多(duō)老板抗议称，他(tā)们鼓励“敞开沟通政策”，允许手下在任何他(tā)们需要的时候进行谈话。不过，如果你从不露面的话，或者每次在办公室匆匆来又(yòu)匆匆去的话，是不会有(yǒu)很(hěn)多(duō)手下走进你办公室与你闲谈一番的。
 
你感觉不到自己的一些用(yòng)人或者升职决定把你最出色的手下逼得发疯
 
与自己喜欢和信任的人待在一起是人的本性。我们為(wèi)什么要选择和我们不喜欢且不信任的人在一起呢(ne)?更别说是把这样的人招到团队里来。
 
然而，我们通常也喜欢那些喜欢我们自己的人。即便我们自认為(wèi)能(néng)够分(fēn)清楚哪些人是在拍马屁，但如果真有(yǒu)手下夸赞你有(yǒu)多(duō)么出色时，想不高兴其实很(hěn)难。但是当我们根据自己的喜好而不是功劳来决定给谁升职时，问题就会产生。
 
这样做一次倒也并无大碍，但是两次或者三次就会打击一个团队的士气。如果你意识不到谁是团队中最有(yǒu)能(néng)力的人，以及你招募了谁和给谁升了职，那么你最出色的手下提出辞
 
职就只是个时间问题。如果是那些笨蛋获得了提拔，為(wèi)什么还要留下来?
 
你从来不会让你的员工了解到他(tā)们未来的职业发展方向
 
没有(yǒu)人会在大學(xué)毕业甚或是在商(shāng)學(xué)院会把我们叫到一边，教我们如何与顶头上司讨论职业发展。作為(wèi)一个老板，我们大多(duō)数人只是想要确保所有(yǒu)的工作已经完成。
 
不过，你会花(huā)多(duō)少心思来琢磨下一次让谁升职?事实证明，你手下这些人对它的关心程度，不亚于你。所以花(huā)点时间和他(tā)们单独聊聊。
 
听听他(tā)们想在事业上获得哪些成功——事实证明很(hěn)多(duō)人毫无头绪，不过他(tā)们会对你表示出的关心充满感激。和他(tā)们谈谈如何能(néng)够实现这些目标，包括哪类经验和成绩会让你的老板觉得你表现突出。
 
你把开会变成很(hěn)可(kě)怕的事情
 
即使是当前世界上最成功的CEO之一，谷歌公司(Google)的拉里·佩奇(Larry Page)也并非天生就对如何成為(wèi)我们描述的这类好老板有(yǒu)所了解和尊重。
 
当佩奇创办谷歌的时候，还是一名刚刚走出斯坦福大學(xué)校门的博士生，他(tā)认為(wèi)，主持会议的理(lǐ)想方式是在团队中煽动一场大规模的争论。无论是谁提出最好的点子，他(tā)想，都有(yǒu)可(kě)能(néng)升入到公司的管理(lǐ)层。
 
但是，他(tā)制造了混乱，伤害了很(hěn)多(duō)人的感情。在把开会变成低效率方面，还有(yǒu)多(duō)得是的办法。比如从来不叫他(tā)们来开会，或者即使没有(yǒu)任何实际交办事项，也要让他(tā)们继续开会。所有(yǒu)这些方法都会极大地挫伤团队士气。
 
你传达的信息是，你在意自己胜过在意你的团队
 
作為(wèi)一名领导者，你必须向手下证明你让他(tā)们去做的那些事情，是你过去能(néng)够做到的，或者你自己也愿意现在去做。如果你看上去不愿屈尊俯就，那么就很(hěn)可(kě)能(néng)失去他(tā)们的支持。
 
你传达给他(tā)们的信息是，你在意你自己多(duō)过于你在意他(tā)们。自此之后，想要赢回他(tā)们的支持就会很(hěn)难。所以，向他(tā)们表明，你在意他(tā)们的职业发展多(duō)过你自己。向他(tā)们表明，你希望这个团队赢得的认可(kě)多(duō)过你希望自己获得的认可(kě)。
 
你从来都不向手下展示出你这个部门的未来发展方向，或者你在不停地调整这个大方向
 
一些老板善于制定战略，但他(tā)们总是想入非非，或者喜欢每个季度都调整这个部门的战略。任何一种极端对手下都不是好事情，会打击到他(tā)们。
 
作為(wèi)一名老板，你必须告诉部门的员工，他(tā)们的北极星所处的方向，他(tā)们前进的方向和原因。然后，你要赋予他(tā)们在实现目标时所需要的一切。
 
有(yǒu)时候，战略要随着企业经营状况的变化而进行调整，但很(hěn)少会发生这样的事情。如果把你放在自己手下的位置上，那么你认為(wèi)，你会对自己设定的战略方向作何感想?
 
现在还不算太迟。在你最优秀的手下加入到这个月的250万辞职大军之前，作為(wèi)老板，你為(wèi)什么不早点出手，防止此类事件的发生?
从老板的角度来看，一直视自己為(wèi)提供职位的恩人，為(wèi)下属提供着养家糊口的机会。于是在提出加班等要求的时候似乎都是那么的理(lǐ)所当然。心想，我给了你这样一个好机会，你稍微再付出点是应该的。可(kě)如今人才矜贵的形势下，一些优秀的人才可(kě)未必吃这一套，一个平等合作的平台才是他(tā)们所追求的。这类老板必须增加一些人员管理(lǐ)的智慧了。

 
如果你是一位老板，你会很(hěn)容易地得出结论，手下人能(néng)有(yǒu)这份工作是撞了大运。如果你要求他(tā)们延長(cháng)工作时间或者承担更多(duō)的责任，那么他(tā)们应该心存感激——难道他(tā)们不应该吗?毕竟，他(tā)们拥有(yǒu)一份工作。