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重庆万盛大型煤矿企业《做最好的中层》培训顺利开展
发布时间：2018-03-15 16:14:59 发布者：铁赢企管
管理(lǐ)者的的作用(yòng)，充分(fēn)发挥员工的主观能(néng)动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。近日，重庆万盛大型煤矿企业《做最好的中层》培训顺利开展，以下节选片段：
一、企业管理(lǐ)者应关注下属的主要问题：
1、薪资和福利与预期的反差较大：简单比较心理(lǐ)。
2、工作性质与预期的反差较大：加班、夜班、节假日不能(néng)休息等。
3、领导方式与工作制度不适应：管理(lǐ)者严管理(lǐ)、简单管理(lǐ)、严格的奖罚制度。
4、人际关系处理(lǐ)能(néng)力较差导致自卑和不安全感，与顾客、与同事、与领导的关系不好。
5、工作环境不适应：高温、空气状况等。
6、个人素质与岗位要求不匹配：高素质就低要求岗位心理(lǐ)不平衡，低素质就高要求岗位力不从心；心理(lǐ)素质强的自我调适，心理(lǐ)素质较差的就容易受情绪操控；员工的价值观影响着员工的角色意识及对行业的判断。
二、主管应对下属反思的三大问题：
1、你是否一直把部属当成听命的棋子，以為(wèi)一切事情都在自己掌控中，喜欢下达「命令」与「控制」部属的一切？
2、有(yǒu)多(duō)少次在部属进入你的办公室时，你给予了他(tā)們应有(yǒu)的尊重？你有(yǒu)仔细听完部属的报告內容吗？或者只是等待听完后就急着准备下指令？
3、有(yǒu)多(duō)少次当你进入上司的办公室时觉得受到了轻视？ 例如，他(tā)忙着检收電(diàn)子邮件而没跟你打招呼；或虽然跟你讨论，但仍不时接電(diàn)话，似乎電(diàn)话比你还重要。更糟的情況是，他(tā)根本不认同你或你的努力。
不要视部属為(wèi)听从命令的棋子，他(tā)们和你一样，都有(yǒu)自己的希望、梦想、心爱的人，想证明自己的重要性，并希望能(néng)有(yǒu)足够的尊重。
要成為(wèi)一个成功的管理(lǐ)者，必須先贏得部属的信任，让大家清楚知道大家同在一艘船上，荣辱与共，必须共心协力。
三、管理(lǐ)者一定要注重主动管理(lǐ)、过程管理(lǐ)：
比如，试用(yòng)期解除劳动合同，管理(lǐ)者要能(néng)提出劳动者“被证明不符合录用(yòng)条件”的书面理(lǐ)由，管理(lǐ)者提出因劳动者过失解除劳动合同，要有(yǒu)证据，因此必须注重过程管理(lǐ)。一个企业真正的管人者是直線(xiàn)经理(lǐ)，人力资源部只是资源配置部门而非人的管理(lǐ)部门。这个意识必须转变。不能(néng)象过去那样简单的喊员工“到人力资源部报到，我这个部门不要你了。”管理(lǐ)者的管理(lǐ)意识、管理(lǐ)水平、管理(lǐ)技巧的提高应引起高度重视，但并不难，只要日常作好工作考核与管理(lǐ)记录包括员工的每次违纪记录与相应签字确认或旁证就足够了。
一方面管理(lǐ)的目的是提升组织绩效、员工绩效，让认同企业价值观的、愿意跟随企业发展的有(yǒu)贡献的员工得到不断成長(cháng)和进步的机会，同时自身也得到回报、體(tǐ)现人生价值，反之，要决不手软的请其离开！另一方面我们要注重管理(lǐ)方式、管理(lǐ)方法的改进，注重细节管理(lǐ)、关怀管理(lǐ)、人性管理(lǐ)、制度管理(lǐ)、过程管理(lǐ)来予以达到这个目的！比如，对不适合企业发展的员工，我们要用(yòng)制度机制予以解决而不是“拍脑袋”任意决定！因為(wèi)一旦劳资诉讼产生，企业负有(yǒu)举证责任，若是证据不足，99%以上是败诉，并对企业社会口碑是很(hěn)大伤害。
四、如何与人力资源部探讨KPI
员工个人结果KPI和个人行為(wèi)KPI共同构成员工的个人绩效指标。
（1）从公司战略和部门年度目标中分(fēn)解绩效考核指标。
（2）从员工“岗位职责（岗位说明书）”中提炼KPI。
（3）从工作改善和解决工作问题的要求中提炼KPI。
（4）从内外部客户的要求中提炼KPI。
（5）检查一致性：将设定好的员工绩效指标和评估标准，对照公司的经营目标、年度计划以及部门职责，检查所设定的绩效目标及其标准是否全面、一致，同一层次人员的绩效目标是否具有(yǒu)可(kě)比性。
五、制定人力资源规划必须遵循的原则
第一、必须充分(fēn)考虑内部、外部环境的变化。
第二、明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。
第三、人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。
第四、优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能(néng)够解决的问题。
第五、人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。
