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培训经理(lǐ)如何更科(kē)學(xué)分(fēn)析企业培训需求
发布时间：2016-09-15 00:35:29 发布者：铁赢企管
大多(duō)数企业培训经理(lǐ)都能(néng)基本理(lǐ)解进行培训需求分(fēn)析的作用(yòng)和意义：可(kě)以了解到企业真实客观的培训需求；可(kě)以使企业有(yǒu)限的培训经费用(yòng)在最需要的地方；可(kě)以體(tǐ)现培训部门的专业高度，赢得合作与尊重；可(kě)以有(yǒu)效地激发學(xué)习者的學(xué)习兴趣，保证培训效果……
因而，培训经理(lǐ)们无论是在制定年度培训计划之前，还是在制定一个培训项目的计划之前，乃至在执行一次单一培训课程之前，都会进行培训需求分(fēn)析，或者是由培训经理(lǐ)们自己进行分(fēn)析，或者是要求参与服務(wù)/竞争的培训公司/培训师进行分(fēn)析。总之，这已经是培训活动过程中的“标准动作”了。
可(kě)以用(yòng)来进行培训需求分(fēn)析的方法有(yǒu)许多(duō)种，在这里我主要介绍9种可(kě)供选择使用(yòng)的培训需求分(fēn)析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分(fēn)析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能(néng)力分(fēn)析法。
1.访谈法
这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用(yòng)过程中，可(kě)以与企业管理(lǐ)层面谈，以了解组织对人员的期望；也可(kě)以与有(yǒu)关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分(fēn)析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可(kě)以是封闭性的，也可(kě)以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分(fēn)析，但开放式的访谈常常能(néng)发现意外的更能(néng)说明问题的事实。访谈可(kě)以是结构式的，即以标准的模式向所有(yǒu)被访者提出同样的问题；也可(kě)以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用(yòng)，并以结构式访谈為(wèi)主，非结构式访谈為(wèi)辅。
采用(yòng)访谈法了解培训需求，应注意以下几点：
（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有(yǒu)价值的、必须了解到的”。
（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分(fēn)重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有(yǒu)正确性与准确性非常重要。
另外，访谈法还可(kě)以与下述问卷调查法结合起来使用(yòng)，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。
2.访谈法
这也是一种為(wèi)大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分(fēn)或做是非选择。当需要进行培训需求分(fēn)析的人较多(duō)，并且时间较為(wèi)紧急时，就可(kě)以精心准备一份问卷，以電(diàn)子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可(kě)以在进行面谈和電(diàn)话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤為(wèi)重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：
（1）列出希望了解的事项清单。
（2）一份问卷可(kě)以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。
（3）对问卷进行编辑，并最终形成文(wén)件。
（4）请他(tā)人检查问卷，并加以评价。
（5）在小(xiǎo)范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。
（6）对问卷进行必要的修改。
（7）实施调查。
3.观察法
观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用(yòng)观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他(tā)们的一举一动可(kě)能(néng)与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多(duō)次观察，这样有(yǒu)助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。
在运用(yòng)观察法时应该注意以下几点：
（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有(yǒu)深刻的了解，明确其行為(wèi)标准。否则，无法进行有(yǒu)效观察。
（2）进行现场观察不能(néng)干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。
（3）观察法的适用(yòng)范围有(yǒu)限，一般适用(yòng)于易被直接观察和了解的工作，不适用(yòng)于技术要求较高的复杂性工作。
（4）必要时，可(kě)请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行為(wèi)表现是否符合标准或处于何种状态。
4.关键事件法
关键事件法与我们通常所说的整理(lǐ)记录法相似，它可(kě)以用(yòng)以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用(yòng)或消极作用(yòng)的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有(yǒu)重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录為(wèi)培训需求分(fēn)析提供了方便而有(yǒu)意义的消息来源。关键事件法要求管理(lǐ)人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有(yǒu)效或失败的行為(wèi)，关键行為(wèi)的后果，以及员工自己能(néng)否支配或控制行為(wèi)后果等。
进行关键事件分(fēn)析时应注意以下两个方面：
（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒體(tǐ)（如工作日志(zhì)、主管筆(bǐ)记等）。
（2）对记录进行定期分(fēn)析，找出员工在知识和技能(néng)方面的缺陷，以确定培训需求。
5.绩效分(fēn)析法
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可(kě)以作為(wèi)分(fēn)析培训需求的一种方法。
运用(yòng)绩效分(fēn)析法需要注意把握以下四个方面：
（1）将明确规定并得到一致同意的标准作為(wèi)考核的基線(xiàn)。
（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。
（3）确定未达到理(lǐ)想业绩水平的原因。
（4）确定通过培训能(néng)否达到的业绩水平。
6.经验判断法
有(yǒu)些培训需求具有(yǒu)一定的通用(yòng)性或规律性，可(kě)以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理(lǐ)者能(néng)够轻易地判断出他(tā)的下属在哪些能(néng)力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又(yòu)比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用(yòng)调查就知道那些刚进入公司的新(xīn)员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理(lǐ)者提拔為(wèi)中层干部时，公司领导和人力资源部门不用(yòng)做调研，也能(néng)大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有(yǒu)关决策者或管理(lǐ)部门不用(yòng)调研，也能(néng)大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。
采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可(kě)以十分(fēn)灵活，既可(kě)以设计正式的问卷表交由相关人员，由他(tā)们凭借经验判断提出培训需求。还可(kě)以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可(kě)以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分(fēn)析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。
7.头脑风暴法
在实施一项新(xīn)的项目、工程或推出新(xīn)的产品之前需要进行培训需求分(fēn)析时，可(kě)将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分(fēn)析。在公司内部寻找那些具有(yǒu)较强分(fēn)析能(néng)力的人并让他(tā)们成為(wèi)头脑风暴小(xiǎo)组的成员。还可(kě)以邀请公司以外的有(yǒu)关人员参加，如客户或供应商(shāng)。
头脑风暴法的主要步骤如下：
（1）将有(yǒu)关人员召集在一起，通常是围桌而坐(zuò)，人数不宜过多(duō)，一般十几人為(wèi)宜。
（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。
（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多(duō)、思路越广越好。
（4）所有(yǒu)提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。
事后，对每条培训需求的迫切程度与可(kě)培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。
8.专项测评法
专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有(yǒu)效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能(néng)获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多(duō)，它可(kě)通过深层次的调查，提供具體(tǐ)而且较系统的信息，比如可(kě)测量出员工对计划中的公司变化的心理(lǐ)反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用(yòng)外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。
9.胜任能(néng)力分(fēn)析法
胜任能(néng)力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能(néng)、态度和价值观等。现在，许多(duō)公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能(néng)力模型，以為(wèi)公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理(lǐ)提供依据。
基于胜任能(néng)力的培训需求分(fēn)析有(yǒu)两个主要步骤：
（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能(néng)、态度和价值。
（2）能(néng)力现状评估：依据任职能(néng)力要求来评估任职者目前的能(néng)力水平。
使用(yòng)这一方法的企业或培训经理(lǐ)普遍认為(wèi)，当职位应具备的能(néng)力和个人满足职務(wù)的实际能(néng)力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。
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